授课专家： [讲师待定] 授课天数： 2 天 收费标准： 价格面议 开办周期： 按需开办，有需要的企业请致电本站客服 受训对象： 企业产品研发部门项目经理、主管、项目组核心成员；技术部经理、主管；（副）总裁、（副）总经理、研发总监、研发组织主管项目的高层、项目投资部经理、总工程师、产品经理等及有涉及到产品研发项目管理负责人。
课程目标： 程背景：
当今的研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研
发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，这些对项目经理和项目组成
员都提出了更高的要求。因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，
而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英
雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）
的任务。 科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困
惑的问题：
1. 如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场；
2. 如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应
市场需求；
3. 产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作；
4. 研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先
级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立
项评审会上为何总是问题不断
5. 如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本；
6. 如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功；
课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过
程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时
分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真
正落地实施。

培训收益：
★ 了解如何正确地制定新产品研发战略；
★ 学习选择正确的新产品项目的技术和方法；
★ 探讨新产品研发项目的资本运作和风险投资方式；
★ 学习如何建立新产品研发项目管理体系；
★ 掌握建立和应用正确的新产品开发的流程；
★ 学习新产品研发的风险控制和管理的要旨；
★ 学会评价和改善新产品开发项目绩效的途径；
★ 新产品研发的项目模板与工具介绍；
★ 分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企
业的研发管理思路；
★ 掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发
管理体系；
★ 掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素；
★ 掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法；
★ 分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训；
★ 分享讲师团队数十个研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例……），帮
助学员制定 Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理
体系的优化。
课程大纲： 课程大纲：
一、研发管理业界最佳模式及案例分析
1、 “微笑曲线”的含义
2、 做正确的事情（市场管理体系）
3、 正确地做事（开发流程与项目管理体系）
4、 找合适的人做合适的事（研发人力资源管理体系）
5、
术语解释（平台-技术-产品、样品-商品、项目-产品、项目管理的领域、流程-项目管理）
6、 技术开发与产品开发相分离
7、 商业决策同技术评审相分离
8、 产品成功的标准是什么？
9、 新产品开发流程与研发项目管理的关系
10、案例分析：《我的项目为什么会失败》

二、产品开发的组织与团队
1、 产品开发组织存在的典型问题
2、 典型的研发组织模式：职能型、项目型、矩阵式
3、 成功的产品开发团队具备的典型特征
4、 跨部门的产品开发团队构成及角色定位
a) 核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解
b) 核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解
c) 核心小组成员的角色和职责及实例讲解
d) 扩展小组组员的角色和职责及实例讲解
e) 职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解
5、
矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目
经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重）
6、 跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制
7、 实例讲解：某IT公司跨部门的产品开发团队的组织运作
8、 演练与问题讨论：贵公司的跨部门团队角色有哪些？

三、产品开发的结构化流程
1、 产品开发流程优化的方法论（Design Flow）
2、 开发流程需要结构化的征兆
3、 开发流程优化的“七步成诗”
4、 产品开发流程如何结构化：分层分级
a) 结构化流程的层次划分
b) 业界的产品开发流程架构示例
c) 业界的产品开发详细流程示例
d) 业界的产品开发子流程示例
e) 业界的产品开发操作指导书、模板、检查表示例
5、 产品开发流程结构化过程中的常见问题分析
a) 结构化的时机
b) 结构化的程度
c) 结构化容易陷入两个极端
d) 结构化如何与企业实际情况相融合
6、 咨询案例分享：如何把产品开发变成不仅仅是研发部的事情？--流程中固化其行为
7、 咨询案例分享：基于业务的研发项目管理的构造过程
8、 研讨：用黄纸贴和Workshop方式完成某研发流程

四、产品开发中的商业决策（公司高层对研发管理的具体操作）和技术评审
1、 企业在业务决策管理中存在的典型问题（“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项
目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项
目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断）
2、 产品开发中业务决策的意义
3、 为什么会有领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”
4、 高层领导在产品开发中扮演的角色（“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管）
5、 业务决策团队的角色构成与职责定义
6、 产品开发中决策评审点的设置
7、 各业务决策点的评审要素
8、 产品开发中业务决策支撑
9、 业务计划实例讲解
10、项目任务书实例讲解
11、项目管理办公室（PMO）
12、如何建立高效的业务决策机制
13、实例讲解：某IT公司产品业务决策的实际操作
14、产品开发过程中的技术评审有哪些？
15、如何建立技术评审的Check List，从而使得经验固化
16、实例讲解：某IT公司技术评审的实际操作

五、项目的立项管理
1、 研讨：目前立项时遇到的问题
2、 项目立项基于何处而来？产品规划？客户需求？……
3、 项目立项时要避免“师出无名”--《项目任务书》
4、 项目立项时应关注“四项基本原则”
a) 市场可行性
b) 技术可行性
c) 商业模式--如何赚到钱？
d) 风险管理：定性描述

六、研发项目的计划控制
1、 研发项目的计划模板如何制定？
2、 咨询项目演示：计划模板同流程的关系
3、 项目计划控制中常见问题和解决办法
4、 项目的分层实施与分层监控
5、 监控计划
a) 监控点设置原则
b) 监控计划总揽图
c) 监控计划一览表
6、 项目控制手段：项目报告
a) 项目报告种类
b) 项目报告机制
7、 项目控制手段：项目例会
a) 项目例会种类
b) 例会议程和内容
8、 项目控制手段：计划变更控制
a) 变更控制流程
b) 计划滚动刷新
9、 项目控制手段：状态转移
10、项目控制手段：业务决策评审
11、项目控制手段：状态转移
12、项目控制手段：业务决策评审
13、产品规划要合理、且有节奏感
14、项目多时，高层领导从事该做的事情
15、质量管理：业务评审、技术评审
16、计划监控：演示PERT图等，找关键路径
17、计划模板
18、情景化的知识管理
19、项目资源使用曲线
20、人员梯队化
21、时间的阶段分布
22、咨询项目演示：《某家电企业的研发项目管理手册》

七、研发项目的风险管理
1、 风险和问题的区别
2、 风险的定性分析
3、 发生概率、影响程度
4、 演示：风险管理计划模板
5、 研讨：定性的风险分析描述

八、如何成功实施产品开发管理体系的优化
1、 如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式（小改进、优化、
变革）
2、 案例分析：某IT公司产品开发流程变革失败的案例研讨
3、 变革失败的八大原因分析
4、 成功实施变革的关键要素
5、 企业如何实施变革管理
6、 如何处理变革管理中人的问题
7、 成功实施管理变革的案例分享
课程形式： - 讲授 - 启发式、互动式教学 - 小组讨论 - 案例分析
- 角色扮演 - 观看录象 - 练习