随着世界经济一体化的不断进展，我国市场竞争也愈发激烈，许多企业管理者为了能够确保企业能够在竞争中获得优势，会不断提升企业的竞争力，唯有竞争力的不断提升，才能够确保企业的不断发展，这也是如今越来越多的管理者开始注重竞争力的原因，下面企业管理培训老师就给大家讲讲企业的核心竞争力是什么？

　　企业怎样才可以得到竞争优势并始终维持下去？从长期来看，这关键在于企业可否以比对手更低的成本、更快的速度，搭建起企业的核心竞争力。

　　所谓核心竞争力，是企业协调不同产品的能力，和把多种技术整合在一起的能力。企业的真正优势，就在于管理层能够把整个企业的技术和生产能力整合到核心竞争力中，使各项业务应对持续变化的机遇。

　　日本卡西欧企业在1980年代表现明显的微型化能力，便是核心竞争力的最好例证。为了生产出比名片还小的微型收音机，卡西欧将其在微型化、微处理器设计、材料科学和超薄精密封装等方面的技术专长融为一体，并保证技术专家、工程师和市场营销人员在客户需求和技术可行性方面达成共识，进而塑造出微型名片式计算器、袖珍电视机和数字手表。

　　我们可以将多元化企业想象成一棵树：树干和几个大树枝是核心产品，较纤细的树枝是业务单元，树叶、花与果实则是最终产品。为大树给予养分和起支撑稳定作用的根系，便是企业的核心竞争力。

　　积极关注企业的核心竞争力，能够让企业创造出独特的整合系统，用于加强不同产品和技术能力之间的协同性——这种系统优势是竞争对手难以模仿的。

　　确定核心竞争力

　　首先，你需要明确企业的战略意图。战略意图决定了企业存在的意义和目标市场。如以前在半导体、通信、计算机和个人电子产品都取得了优秀业绩的NEC，其战略意图为“将计算机与通信技术融合在一起加以运用”。

　　确定了战略意图后，再确定核心竞争力，以支持战略意图的实现。

　　你需要问自己：

　　如果我们没有掌握这一核心能力，我们还能在业务上维持多长时间的领先地位？

　　如果我们没有掌握这一核心能力，我们将丧失多少机会？

　　这一核心能力能够让企业占有不同市场吗？

　　这一核心能力能够为客户给予多方面的价值吗？

　　打造核心竞争力

　　如果确定核心竞争力后，企业就要从3个方面入手：

　　首先是投入所需的技术。花旗集团曾采取了一套先进的运营系统，使它能够全天二十四小时参与全世界市场的交易，由此战胜了其他竞争对手。

　　其次，在各个业务单元中注入资源。这种做法能够让企业在新业务发展上超过对手。例如3M和本田企业基于核心能力开发出了种类繁多的产品，为自己赢得了全球领先的品牌地位和客户忠诚度。

　　最后，建立战略联盟。NEC与霍尼韦尔等企业的合作，进而能够深入接触大型计算机和半导体技术，以此打造自己的核心竞争力。

　　发展核心产品

　　公司确定的核心竞争力与最终产品之间的有形链接，被称为核心产品，即可以体现核心竞争力的一个或多个实物产品。

　　核心产品，可以说是能为最终产品增值的一些元件和组件。比如本田的汽车发动机就是公司的核心产品，它是本田一系列产品设计和研发能力之间的关键纽带，它推动了公司最终的大规模生产。

　　分清核心竞争力、核心产品以及最终产品三者之间的区别至关重要，因为全球竞争在不同层面上遵循的规则不同。为了长期建立或者巩固领先地位，公司很有可能要在各个层面上成为赢家。

　　制定战略架构

　　对于多元化公司来说，如果其信息系统、沟通模式、员工发展、管理层薪酬以及战略制定流程等，都受制于战略事业部的组织界限，那么其核心竞争力就必然是不完整的。因此，高层管理者应该把大量时间放在制定公司的战略架构上。

　　战略架构必须具有活力，并创造出良好的管理文化、团队合作精神、变革能力，形成资源共享、专有技能受到保护和以长远眼光考虑问题的氛围，这样的战略架构才不容易被竞争对手模仿。当然，所有这些问题都取决于战略结构应该如何设计。对每个公司而言，答案是不同的。

　　让我们回到上面那棵树的比喻——公司应该围绕核心产品，并最终按照核心竞争力来进行组织。核心竞争力是拓展新业务的源泉，应构成公司的战略核心。公司只有在被视为由核心竞争力、核心产品和专注于市场的业务单元等多个层面构成的组织时，才能适应竞争。

       这就是企业管理培训老师给大家带来的企业核心竞争力的相关内容，希望本篇文章能够对您有所帮助！

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