课程大纲

**部分海外自建渠道与“国际化”视野

一、海外渠道自建与额国际化战略

1、国际化战略的两翼：核心技术与终端管控

2、国际化战略既是企业战略也是企业企业的运营策略

3、国际化战略从企业细节做起

4、渠道终端管控能力是国际化战略的基石

二、海外自建渠道的人力资源管理

1、国际化人才

2、人才本地化

三、区域与国别人文环境对海外自建渠道的影响

1、文化认知与认同

2、文化兼容与冲突

3、文化输出与变革

4、中国文化与市场所在国文化

5、海外自建渠道的文化与价值观打造

四、营销本地化与本地营销

1、何谓营销本地化？

2、本地营销的本质

3、我国企业为什么甚少本地化营销？

4、营销本地化：自建渠道的职责所在

五、海外渠道自建与品牌本地化运营

1、国际品牌的三个历史阶段暨三大核心

2、国际品牌与区域品牌

3、制造商品牌与制造商品牌地推作业

4、为什么说中国品牌缺乏国际化视野？

5、品牌的国际化视野的核心：实现品牌从价值观到运营的本地化

六、海外自建渠道功能中心与企业核心优势

1、企业的核心优势如何显示其国际价值

2、如何海外市场的独特优势为企业自身的优势

3、优势延伸与优势引进

七、海外自建渠道之全球商业模式打造（案例分享）

1、全球供应链管理之利丰模式

2、全球化运作中的终端管控之华为模式

3、渠道管控与功能分解之卡特皮勒模式

4、全产业链管理之LG模式

5、渠道自建中的分封制与海尔经验

6、一竿子插到底的渠道自建海外社区直销模式与格力经验

7、**企业内部的人力资源管控实现企业的海外运营模式

八、渠道与国别战略

1、国际渠道运营模式

2、渠道自建与渠道外包

3、渠道战略中的国别差异化与网络下沉

4、国别差异对渠道终端战略的影响

5、渠道终端管控与核心技术优势是企业国际化战略的两翼

九、渠道自建与贸易方式选择

1、贸易线路与全球物流

2、贸易方式与全球财务

3、海外分支机构

4、离岸运营中心与无疆界生产

十、海外分支机构与企业海外财税管理与筹划

1、海外财务管理

2、涉外税收筹划与国际税收筹划

3、贸易线路、单证线路与资金线路

4、全球资金运作中的国际化视野

十一、海外分支机构运营之本地化并购

1、国际并购中的三大理念

2、纵向还是横向

3、谁在“裸奔”？

第二部分海外团队管理与绩效考核

一、海外团队管理分析

1、海外团队管理模式及误区

2、海外运营模式与海外团队管理

3、海外团队管理的总体战略和策略

4、团队精神与团队文化

5、流程管理与双核战略

6、牛鞭效益与前沿反馈机制

7、红线管理

二、外派人员、主管与本地人员的角色定位

1、相互关系、定位、职责

2、功能界定

3、权利、权力和责任划分

4、职能整合与职能互补

5、基本素质与心态

6、团队与成员忠诚度探讨

四、流程管理

1、海外分支机构的透明度管理

2、流程化

3、战略、整合、集成和协调

五、海外精英培养并留住精英

（一）激发团队

1、思维

2、动力

3、引导

4、梯度与差距

5、内部竞争体系

6、财务权利分享与财务费用的出处

(二）为团队创造理想的环境

1、硬环境

2、奖励明确化与激励公开化

3、竞争表面化与信息透明化

4、制度与红线

5、空杯心态与老板心态

6、文化与历史传承

7、回报在你的手上

(三)千万别学诸葛亮

(四)流程管理中的外行领导内行

(五)海外高管的职责与分工

1、让下属成功

2、“管”的界限

3、事务的管理者，而不是人员的管理者

4、流程缔造的高手，而不是业务的精英

5、抓大放小，职能互补

6、强调服务，专业互补

7、紧盯关键，角色互补

8、为一个合适的位置找到一个合适的人选

9、你是“炒鱿鱼”的高手吗？

(六)个体成功与团队成就的互补

六、海外团队的表格化管理

1、看板

2、客户档案管理、整理与归纳

3、市场分析表格

4、销售日志、客户跟进与日志回顾

5、客户管理表格

6、物流、支持与服务管理表格

7、海外营销规划、执行与保障措施

七、海外团队的冲突处理

1、有效与有害冲突

2、营造互信的合作气氛，培育团队精神

3、冲突的阶段性分析

4、海外团队的冲突分析（区域市场冲突、客户冲突、产品冲突）

5、处理技巧与策略

八、海外团队忠诚度

1、忠诚度与期望值

2、忠诚度的基石：转换成本与背叛代价

3、认同感与归属感

4、忠诚度的基石：既得利益与企业愿景

5、忠诚度的基石：精神归属与情感纽带

6、忠诚度的基石：团队认同与工作环境

7、如何让脱离雁群的大雁仍然保持对团队的忠诚？

九、海外团队激励与绩效评估

1、个别激励

2、团队激励

3、保障机制

4、补偿机制

5、增量机制

6、成本激励

7、销售递增与增量激励

8、市场拓展与客户激励

9、创新、创意与意见激励

10、如何激励问题解决者

11、薪酬与绩效评估

十、KPI绩效考核管理体系与海外团队绩效考核

1、绩效管理

2、绩效评估

3、绩效管理过程

4、绩效管理评价

5、绩效管理系统与考核基础

6、关键绩效指标

7、KPI与工作目标

8、KPI的功效

9、关键绩效指标（KPI）设计

10、外籍员工考核

十一、平衡计分卡

1、海外团队“KPI”绩效指标的构成要素

2、海外团队考核KPI选定的标准衡量

3、外销平衡计分卡及其相关内容

4、“KPI”考核系统的推行

5、外销劳动报酬的指标体系

6、跟单操作劳动报酬的指标体系

7、海外营销与海外团队劳动报酬的指标体系

8、外籍员工的平衡积分卡

第三部分海外自建渠道的运营与管理

一、海外自建渠道运营的要素

1、企业的核心优势与核心优势在自建渠道中的管控力

2、海外自建渠道的运营模式（卡特皮勒、华为、海尔与格力对比解析）

3、海外自建渠道的贸易方式选择与决策中心

4、国别市场差异与海外渠道差异

5、海外自建渠道的层级建设与功能中心

二、国际供应商与渠道商的总体功能分解

1.供应商的三大主体功能与海外分支机构的功能承担

2.经销商的三大主体功能与海外分支机构的功能交叉与冲突

3.海外分支机构与本地经销体系的利益冲突

4.分支机构选择

5.代理商与经销商功能分解

三、海外分支机构与渠道管理模式及其功能分解

1.子公司与分公司/办事处功能对比

2.分公司/办事处

1)分公司国别总经销区域分销商终端分销商

2)分公司国别总代理区域分销商终端分销商

3)分公司区域分销商终端分销商

4)分公司区域代理商终端分销商

5)分公司区域分公司终端分销商

6)子公司区域分公司终端分销商

7)分公司终端分销商

8)分公司直销模式

9)子公司直销模式

3.子公司

1)子公司国别总经销区域分销商终端分销商

2)子公司国别总代理区域分销商终端分销商

3)子公司区域分销商终端分销商

4)子公司区域代理商终端分销商

5)子公司区域分公司区域分销商终端分销商

6)子公司区域分公司区域代理商终端分销商

7)子公司终端分销商

8)子公司区域分公司终端分销商

9)子公司直销模式

四、海外分支机构与不同层级渠道功能分解

1.国别总经销与国别总代理

2.区域分销商与区域代理商

3.终端分销商与功能服务商

4.子公司与功能服务商

5.分公司与功能服务商

五、不同国别海外分支机构的组建与功能设置

1.印度的区域分公司区域代理商模式

2.巴西的国别总经销办事处区域分销商功能服务商模式

3.中东的迪拜子公司国别代理商国别区域分销商模式

4.伊朗的离岸公司总代理分公司区域经销商模式

5.俄罗斯的子公司城市经销商模式

6.美国：终端为王

7.欧盟：经销为王

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