授课专家： [刘世荣] 授课天数： 2 天 收费标准： 价格面议 开办周期： 按需开办，有需要的企业请致电本站客服 课程大纲： 第一部分 对绩效管理及人力资源的基本认知( 略讲)

1. 人力资源管理的内容与焦点问题

2. 人本管理的真谛是什么

3. 成功企业的员工激励特点

4. 业务部门与人力资源部门在绩效管理中的责任分工

【案例与实战】

1. 绩效管理推进的困境

第二部分 绩效管理的操作流程

1. 绩效与绩效管理

2. 绩效管理的四大目的

3. 绩效管理五步流程及其系统性

一般企业绩效考核存在问题

考核科学性的评价标准

4. 考核流程不到位带来的诸多问题及其解决办法

5. 做好绩效管理的基础准备

【案例与实战】

1) 受训企业的实际问题剖析

2) 现场实战：绩效管理流程与受训企业的实际存在的差别分析

第三部分 绩效考核表的制定（包括指标的设定）

1) 目标的分解方法

a. 战略性目标的特点，目标的来源

目标确定的多种方法比较与分析

b. 目标的分摊与目标分解

现场实战：应用价值树分解企业战略目标

2) 指标体系建立与指标提取方法

a. 科学、合理的指标应符合的原则。

b. 平衡记分卡成功驱动因素及其对业务分析

c. 各部门及员工的指标来源

现场实战：设计客户企业典型岗位的考核指标

3) 考核表设计

a. 考核表的结构特点及其涉及的问题

b. 考核评分标准的依据，定量指标的评分标准来源

c. 目标的调整方法

d. KPI考核法、360度考核法等相应的考核方法分析

4) 定性指标考核方法

如何提高定性指标考核的客观性

安全、技术保密类事项如何考核

【案例与实战】

1) 现场实战：开发受训企业代表性岗位的考核指标并展示评价

2) 设计受训企业典型岗位考核表

第四部分 绩效跟踪、辅导与考核、评估

1. 绩效跟踪、监控的内涵与意义

2. .辅导的内涵

a. 绩效辅导的五大步骤

b. 员工辅导技巧，哪些信号表明需要辅导，哪些时候不需要辅导

3. 考核评分的操作流程分析及注意事项

4. 考核结果分布如何处理合适，强制分布的优劣势分析与应用条件

【案例与实战】

1) 绩效辅导案例分析

2) 角色扮演操练：绩效辅导

第五部分 绩效反馈与考核结果兑现

1. 绩效反馈面谈与改进计划的制定

•反馈面谈的步骤与操作技巧

•反馈面谈的内容要点

•反馈面谈艺术性

2. 绩效考核结果的兑现

•结果兑现的方式种种

•绩效考核结果与工资挂钩的几种计算方法

【案例与实战】

1) 反馈面谈表模板

2) 角色扮演操练：绩效面谈

第六部分 公司如何运作好绩效管理

1. 企业推行绩效管理的时机与基本步骤

2. 推行绩效管理的组织运作方法

3. 创造绩效文化涉及的问题

4. 绩效管理制度模版讲评

5. 绩效考核表单使用详解

【案例与实战】

客户企业面临的问题分析

1. 如何制定绩效考核指标体系，实现考核指标科学、合理，有针对性和可操作性，同时使考核在不同公司间有可比性。

2. 考核实施过程中，如何避免流于形式，真正使考核结果反映公司管理问题。

3. 在考核结果运用方面，除了与薪酬挂钩外，能否有其它方法来激励所属单位重视考评结果，进而改进工作，提升公司绩效。

4. 如何在考核中体现工作中计划外的工作安排的完成情况。

5. 各分公司的规模、工作内容侧重点不一样、亮点不一样，如何更好地体现在考评中。

6. 各单位规模、业务不同，工作量和工作难度不尽相同，如何设置考核指标以提高各单位间的可比性和易操作性。

7. 日常工作中，中层主管如何做到绩效管理全过程的有效监控；绩效管理过程中，如何做好过程控制和纠正预防，而不是把重点放在事后补救？

8. 绩效考核如何发挥正向激励作用（进行考核了，发现对实际工作的激励作用并不理想，考核更偏向于、局限于一种形式和流程）？

9. 非量化部门的考核如何做到更有效？

10. （行政、科室类）部门绩效考核指标如何量化？

11. 如何找出岗位的KPI指标？如何协调关键指标与非关键指标间的关系问题？

12. 对成员企业的考核设定一些什么样的指标有利于促进企业长期发展，并能得到企业关注？同时长期指标和短期指标怎么均衡考虑？

13. 怎样避免考评者主观因素产生的问题（如评分松紧程度把握）；怎样避免不同部门间因不同考评者进行考评而导致考核结果的不均衡？

课程总结

老师介绍：刘世荣