打造短交期、高柔性、低成本的集成供应链ISC
市场需求的千变万化和产品生命周期的大大缩短，使得市场需求不再均衡。小批量、多品种、销售预测不准、订单周期短、订单变化大、客户定制多、各类问题多，已经成为困扰企业交付、成本、品质的突出问题。
销售好不容易拿回来了订单，供应链却交货困难：
L/T不足、急料太多、物料交期提拉太频繁、库存积压、呆死料的困惑。
插单不断、换线频繁，生产&交付循环救火。
设计变更、无时无处不在的各类问题及质量风险。
供应链管理差，已经变成中国企业由小变大、或由大变强的最大障碍。
任正非：供应链集成问题解决了，公司的管理问题基本上就全部解决了。
原华为集成供应链（ISC）变革组成员周老师，结合华为供应链的成功实践、运用20多年的实战经验，与您一起探讨并梳理“如何快速提升供应链的交付、柔性、成本、品质等核心竞争能力”，包括：
1、如何制定制定在客户订单周期内，对需求进行快速反应的策略与方法。
2、如何优化整条供应链（供应商、原材料、半成品、成品、经销商或客户）的库存结构，实现在降低整条链的库存与呆滞的同时、大幅缩短供应周期。
3、可执行的销售预测与需求确定方法。
4、如何优化计划体系，缩短供应周期、降低库存、提升齐套交付能力。
如何编制生产均衡、形成批量的生产计划，提升生产效率、柔性与品质。
如何编制准确的物料预测与物料计划、缩短采购周期、降低库存与呆滞。
5、如何进行强采购体系建设、保证齐套交付、降低采购成本、库存成本和呆滞。
6、初步学习与掌握：打造“以客户为导向、快速反应，能满足小批量、多品种、预测不准、订单周期短、订单变化大市场环境下的集成供应平台”：
建立计划、销售、生产交互机制，提升产品交付能力、降低库存&呆滞
建立计划、采购、供应商交互机制，提升物料交付能力、降低库存&呆滞
课程基于华为集成供应链（ISC）的成功实践，强调用整条供应链上最小的库存，使大多数原材料、成品的交付周期趋近于零。其极实用！老师实践经验丰富，所讲均能落地。
权威实战导师
原华为集成供应链（ISC）变革组成员周老师，结合华为供应链的成功实践、运用20多年的实战经验、并通过大量成功企业的实际案例，深入浅出、化繁为简地解读世界级供应链管理体系建设及实操经验。
大量案例讲解
DELL、宝洁、Philips、ATL、松下、美的、方太、京信通信、星源材质、易事特、联合光电、大疆创新、嘉士利、仙乐健康、日丰管业、晟通科技等等。
一个对标评估：
对标最佳实践、运用《供应链管理成熟度评估模型》，评估自己公司供应链主要环节（供应链策略、订单管理、需求确定、供应计划、生产计划、物料计划、采购管理）的管理水平、找到差距、确定主要改进点。
二类实战练习
现场传授保交付、降库存实战方法与工具：
收集参训公司的实际数据（成品数据、原材料数据）进行模拟实战练习，使学员
初步掌握集成供应链降本增效主要方法和原理，实现学以致用。
练习1：《需求的确定&产销协同集成解决方案》
1.1产品&客户分类、制定差异化的供应策略
1.2优化库存结构，实现保交付、降库存、减少呆滞
1.3可执行的销售预测制定方法
1.4可执行的销售与运作计划（S&OP）
1.5制定生产均衡、形成批量的主生产计划及物控体系
练习2：《差异化的物料计划、采购技术&供应商协同集成解决方案》
三个对标讨论
对照参训公司提出的《需求与订单问题》、《成品&物料交付问题》、《库存与呆滞问
题》、《采购与供应商问题》、《生产问题》、《营运成本问题》等，运用集成供应链方法论，带领学员探讨在小批量、多品种、预测不准、订单周期短、订单变化大的市场环境下的差距及最佳改善方案。
对标讨论1：成品交付。重点：对于不同类别的产品，规划并制定在客户订单周期内，对需求进行快速反应的、成本最低的策略与方法。
对标讨论2：物料交付。重点：如何解决L/T不足、急料太多、交期提拉太频繁的物料交付问题。
对标讨论3：运营成本。重点：如何通过优化整条供应链（供应商、原材料、半成品、成品、经销商或客户）的运作，降低延迟成本、库存成本、呆滞&报废成本。
重要经验介绍：
同样的方法论，为什么华为集成供应链（ISC）优化能够获得成功，而其他公司却很难？
从降本增效的角度出发，对标学习世界级供应链管理体系。
使学员在对标学习中清晰自我定位、学会分析问题、找到差距、确定七寸、制定供应链降本增效的改进路标及解决方案。
系统讲解集成供应链管理体系+案例讲解+分组研讨+问答互动+模拟练习+提炼总结等多种方式结合。
第一部分：供应链管理&集成供应链（ISC）介绍
模块一：供应链管理的底层逻辑&企业供应链面临的挑战
要点：
1.1供应链管理的底层逻辑
1.2供应链管理通常的三种运作模式
1.3供应链管理的核心要素
1.4供应链效果不好关键领域存在的问题
1.5供应链优化的常见误区
1.6利润导向&客户导向双轮驱动
1.7供应链优化思路与框架
案例讲解：松下、美的、方太、京信通信、易事特、日丰管业
解读1：如果不了解供应链的底层逻辑、不围绕着底层逻辑进行思考，而是今天学欧美、明天学日本、后天学华为，最终必然迷失方向。
模块二：什么是集成供应链(Integrated Supply Chain)
要点：
2.1企业供应链典型的3个层次与水平
2.2供应链运作参考模型SCOR
2.3 SCOR模型定义的三种标准运作模式
2.4什么是集成供应链(ISC)
2.5供需匹配是供应链运作的“主旋律”
2.6新型的伙伴关系（六个供应链协同）
2.7实现需求为导向是打造集成供应链（ISC）的关键
2.8集成供应链（ISC）业务架构和系统雏形
模块三：供应链为什么要集成运作
要点：
3.1不确定性是一个令人讨厌的幽灵
3.2端到端的供应链有多复杂
3.3打破部门职能间的“墙”并协同起来
3.4集成供应链上优势不容易复制，是形成核心能力的好地方
解读2：未来企业间的竞争，再也不是单一企业的竞争，而是供应链和供应链的竞争。
模块四：案例-华为集成供应链（ISC）实践与经验介绍
要点：
4.1华为供应链改进历程（从1999年→）
4.2华为供应链成熟程度评估
4.3华为供应链五个关键领域存在的问题及主要改进点举例
4.4循序渐进的四个步骤、五大阶段
4.5摆脱对销售需求准确性的依赖，是华为ISC项目的核心
4.6基于SCOR,实现端到端的全流程贯通
4.7华为集成供应链的改造效果
对标评估：对标最佳实践、运用《供应链管理成熟度评估模型》，评估自己公司供应链主要环节的管理水平、找到差距、确定主要改进点。
经验介绍：同样的方法论，为什么华为ISC能够获得成功，而其他公司却很难？
第二部分：建立计划、销售、生产交互机制，提升产品交付能力
模块五：架构供应链-分析与寻找供应链的核心改进点
要点：
5.1确定供应链的核心改进点
5.2方案设计的主要原则
5.3集成供应链（ISC）方法论框架与模型
模块六：差异化的供应策略&库存策略
要点：
6.1客户分类、产品分类
6.2差异化的供应策略、优化库存结构（库存策略）
6.3如何从保障交付、降低库存二个维度，优化库存结构
如何大幅缩短80%的成品（或物料）的供应周期
如何将80%的成品（或物料）的库存降到最低
案例讲解：大疆创新、日丰管业、嘉士利
练习1.1：制定差异化的供应策略&优化库存结构，实现保交付、降库存、减少呆滞.
模块七：可执行的销售预测方法
要点：
7.1为什么要有销售预测
7.2销售预测的前提条件
7.3销售预测、销售目标、销售计划的区别
7.4常见的销售预测制定方法及可执行性分析
7.5基于供应策略和库存策略的、可执行的销售预测制定方法
7.6销售预测人员如何设置
7.7销售预测的准确性如何衡量
7.8谁为销售预测的结果负责?如何负责？
案例讲解：星源材质、酷派、晟通科技、日丰管业
练习1.2：可执行的销售预测制定方法
模块八：需求的确定与产销协同（S&OP）
要点：
8.1什么是S&OP
8.2为什么要有S&OP（带来的好处…）
8.3 S&OP的通用流程与适用性分析
8.4 S&OP的主要目标：减少对预测准确性的依赖
8.5 S&OP的策略、方法与规则
8.6可执行的需求的确定与产销协同（S&OP）方法
案例讲解：DELL、宝洁、Philips、ATL
练习1.3：可执行的销售与运作计划（S&OP）方法
模块九：建立计划、销售、生产交互机制，提升产品交付能力
要点：
9.1不要为订单驱动（MTO）所迷惑
9.2打破计划、销售、生产之间的分割状态
9.3优化库存结构，是摆脱预测准确性依赖的关键
9.4如何准确地制定供应计划与安全库存计划
9.5如何制定生产均衡、形成批量的主生产计划
9.6 S&OP指导下的五级计划运营体系
9.7建立适时的物控体系
9.8建立计划、销售、生产交互机制，提升产品交付能力
练习1.4：制定生产均衡、形成批量的主生产计划及物控体系
案例讲解：易事特、方太、日丰
对标讨论1：对于不同类别的产品，规划并制定在客户订单周期内，对需求进行快速反应的、成本最低的策略与方法。
第三部分：建立计划、采购、供应商交互机制，提升物料交付能力
模块十：可执行的物料预测&计划方法
要点：
10.1物料预测&计划的底层逻辑
10.2物料分类：将基本需求与变动需求相分离
10.3统计预测与需求计划相结合
10.4关键：如何在物料预测不准的情况下，制定准确的备料计划
10.5建立适时的物控体系，是保证物料健康运作的关键
10.6物料预测、物料计划、供应商备货、JIT/VMI流程框架
10.7大规模定制、伴随小批量、多批次的物料供应解决方案
如何解决L/T不足、急料太多、交期提拉太频繁的物料供应问题
如何做到及时交付，减少延迟成本、库存成本、呆滞&报废成本
10.8建立计划、采购、供应商交互机制，提升物料交付能力
模块十一：供应商协同（JIT/VMI）之集成解决方案
要点：
11.1什么是采购技术
11.2什么是供应商协同（JIT/VMI）
11.3如何将80%以上的物料实施供应商协同（JIT/VMI）
11.4供应商协同（JIT/VMI）实施的方法/路径
11.5采购技术&供应商协同之集成解决方案
案例讲解：方太、易事特、日丰---案例存在的问题、我们的差距、建议改善方案。
练习2：物料预测、供应商协同（JIT/VMI）之集成解决方案
对标讨论2：如何解决L/T不足、急料太多、交期提拉太频繁的物料交付问题。
第四部分：配置&集成供应链、无缝衔接IT系统
模块十二：配置&集成供应链
要点：
12.1打破供应商、公司、客户之间的分割状态
12.2根据客户及产品类型配置其差异化的供应链
12.3集成供应链优化与实施的方法、步骤
12.4集成供应链蓝图
12.5先理顺供应链、再进行信息化，切忌盲目跟风和本末倒置。
模块十三：无缝衔接IT系统
要点：
13.1信息化建设的前提与路径
13.2典型的流程&IT系统架构
13.3集成供应链信息流模型
13.4未来的供应链模式（数字化集成供应链）
对标讨论3（供应链营运）：如何通过优化整条供应链（供应商、原材料、半成品、成品、经销商或客户）的库存结构，降低延迟成本、库存成本、呆滞&报废成本。
附：课堂上的精彩语句
1、不要为订单驱动所迷惑，按订单驱动肯定会交付不好，并产生很大的库存
2、不要寄希望于预测订单的准确性，因为市场环境将越来越不支持
3、对计划/调度流程&方法论进行再设计的指导原则非常简单，但确实非常重要的
4、尽量将市场需求做准确，这样在保证交付前提先，成本降低5%
5、需求为导向的供应链，降成本潜力在3.4%
6、供应链上的采购和销售端，时间成本和比例远远超过生产过程
7、集成供应链模型：保交付，降库存，减少呆滞，提升产能和品质
8、根据每个产品的历史发货与需求波动，对产品进行细分，并进行分类
9、运用80/20原则同时对产品和客户进行分类，确定优先级
10、从产品品质&订单数量，供应前置时间&需求确定性两个方面，确定供应策略
11、从保障交付降低库存利润最大化三个维度，在客户分类，产品分类，差异化
的供应策略基础上，确定库存策略（优化库存结构）
12、库存和缺货取决于企业的整体运营水平是结果，而不是根源
13、不能把销售预测与销售目标，销售计划混为一谈
14、预测总是有偏差的，但这并不妨碍预测的制定和对预测的使用
15、避免将预测偏差归咎于预测人员
16、供应链应减少对预测的依赖，提高自身业务反应能力
17、必须MTS和MTO方法相结合
18、库存是解决不同层次之间供需矛盾的最后手段
19、实施分类物料的供应策略，是驱动物料供应高效运作的关键
20、建立适时的物控体系的关键在于：必须用方法论建立一套工具表（可固化成IT系统），在决定计划数量的时候就能够自动判别缺货或呆滞，将控制前移在计划下达时，而不是每月检查一次库存和呆滞（避免查出来了也没有太多办法了）。
21、主计划的龙头作用，主计划的协同作用和能力，将保证在整个供应链层面，保障交付，降低库存，减少呆滞。
周老师
原华为集成供应链（ISC）变革组成员，曾作为项目总体组成员，全程参与了华为集成供应链（ISC）建设。
华为资深集成供应链（ISC）实战型专家。“还能改进吗?还能改进吗？”的工作精神和业绩，成为华为全公司学习的榜样，并荣获华为第一届金牌奖。
中国物流协会物流规划与咨询专业委员会专家委员。
航空航天部融融网特聘专家。
曾任：深圳海能达、深圳国人通信供应链总监。
曾任：福建星网锐捷、中山通宇、易事特集团供应链总经理
现兼任：深圳市微优微科技有限公司首席供应链专家
现兼任：上海运匠信息科技有限公司首席供应链专家
现兼任：济南立正管理咨询首席供应链专家
讲师经历：
从业28年，专注于供应链领域，13年龙头企业供应链全盘操作经验
擅长在“小批量、多品种、预测不准、订单周期短、订单变化大、技术问题多、品质问题多、成本压力大、企业高速发展”的市场环境下，并帮助企业打造“短交期、高柔性、低成本”的供应链核心竞争力。
权威实战导师
参考华为集成供应链（ISC）的成功实践、结合20多年的实战经验、并通过大量成功企业的实际案例，深入浅出、化繁为简地解读世界级供应链管理体系建设及实操经验：
深入浅出地介绍世界级供应链管理体系的建设经验。
因地制宜、化繁为简地解读供应链“短交期、高柔性、低成本”的解决方案。
课程对象
公司层领导、管理层、研发、销售、运营、计划、采购、制造、IT等。