授课专家： [王东晖] 授课天数： 3 天 收费标准： 价格面议 开办周期： 按需开办，有需要的企业请致电本站客服 受训对象： 企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、经理、绩效、薪酬主管等中高层管理者。
课程目标： 帮助学员掌握战略性绩效管理的规划、流程、步骤与方法及解决方案。
 帮助学员理解并掌握“4D”模式的绩效管理体系设计思路及方法。
 帮助学员如何建立与战略协同的绩效管理的理念与技巧。
 帮助学员掌握如何设计更具激励性的薪酬体系——4P薪酬体系设计。
 帮助学员如何充分发挥薪酬的激励性提高企业的人力资本投资回报率。
 分享德翰数据调研主要行业薪酬状况及研讨09年薪酬绩效管理热点。
课程大纲： 战略性绩效管理体系设计——“4 D”模式
一、什么是“战略性绩效管理”？
1.1绩效管理与绩效评估
1.2战略性绩效管理的基本特征
1.3绩效管理在业绩控制体系中的地位
1.4战略性绩效管理的三个组成部分
案例讲解：某消费品企业绩效管理诊断

二、战略性绩效管理体系设计“4D”模式之D1：
——绩效目标（Design BSC）
2.1 绩效管理循环-4D模式
2.2 KPI指标体系的开发流程：
草拟KPI、检验KPI、确定目标值、方案细化
2.3 KPI介绍
—主要的KPI开发工具
—价值树
—鱼骨图
—关键因素分析等等
2.4平衡计分卡介绍
- 平衡记分卡的四指标
- 举例: 指标的因果关系
- 某集团战略地图的基本结构
- 平衡记分卡的相关问题
2.5 目标的类型
2.6 目标的来源，常见的来源有哪些？
2.7 SMART目标要求
2.8如何确定衡量标准（目标值）
2.9目标设定的窍门及需要注意避免的问题
2.10经济增加值（EVA）简介
研讨案例：“完美”绩效激励计划为何破产？
案例讲解：某服务集团绩效管理

三、战略性绩效管理体系设计“4D”模式之D2：
——绩效督导（Driven）
3.1年度绩效管理基本流程和重点
3.2短板障碍——如何快速找到短板
—找到工作中的短板
—解决短板的步骤
3.3组织障碍——如何界定职责
—目标与权责
—重建流程、分清责任
3.4 态度与能力障碍-如何提升
- 考核不可能全部量化
- 如何将能力转化为可衡量的行为
案例讲解：某重机企业战略绩效
案例讨论：好战略，执行起来为什么这样难？

四、战略性绩效管理体系设计“4D”模式之D3：
——绩效评估（Domination of result）
4.1绩效评估方式：如何找到正确的考核方法
4.2评估流程：一般步骤和流程
4.3评估面谈：需要的注意事项
4.4评估中要注意避免的问题
4.5绩效评估的级别与评估结果分布
案例讲解：某汽车设计公司人力资源管理

五、战略性绩效管理体系设计“4D”模式之D4：
——绩效激励（Reward & Develop）
5.1如何确保薪酬与绩效挂钩
5.2考核与薪酬多长时间挂钩一次？
5.3高管人员的激励
5.4销售人员的激励
案例讲解：某物流公司绩效管理

六、小结及绩效管理相关问题

“4 P”薪酬管理体系设计
一、经营环境巨变背景下人力资源管理与薪酬管理
1．薪酬设计中的难与易
2．“4P”薪酬设计的理念和模式

二、“4P”薪酬管理体系设计之P1：
——为职位（Position）付薪
3．职位分析与梳理
4．如何通过职位评估（重点介绍点因素评估系统） 正确反映职位的价值
5．德翰职位评估软件演示

三、“4P”薪酬管理体系设计之P2：
——为市场（Price）付薪
6．09年主要行业薪酬状况及热点演示
7．如何进行薪酬调查并正确使用获得数据
8．如何设计有竞争力薪酬方案
9．如何通过对不同职类职位薪酬的合理定位优化薪酬总额方案
10．薪酬结构的选择与结构参数的确定
11．宽带结构
12．薪酬定位与结构设计实战案例展示

四、“4P”薪酬管理体系设计之P3：
——为能力（Person）付薪
13．如何将员工能力与薪酬挂钩
14．如何设计薪酬以吸引和激励知识型员工

五、“4P”薪酬管理体系设计之P4：
——为绩效（Performance）付薪
15．基于绩效的奖励模式的选择
16．如何通过薪酬加强销售力

六、管理人员的薪酬激励
17．管理人员的薪酬战略
18．管理人员的短期和长期激励计划
19．聘用协议与绩效评估

七、福利与非现金奖励

八、企业文化与薪酬管理
20．整合薪酬、行为、文化和战略
21．如何将绩效与年度调薪挂钩

九、现场答疑及案例分析
老师介绍：王东晖