受训对象：

公司高层领导、事业部或部门经理、项目经理、项目管理办公室人员、项目骨干人员、人力资源部经理、绩效考核专员、其它对项目绩效考核与管理感兴趣人员。

课程目标：

没有考核，就等于没有管理！在项目管理越来越得到国内外企业的重视和应用的今天，如何成功地对项目进行绩效考核和管理，已成为企业推进项目管理并持续改进优化项目管理方法的重要保证！您的企业目前是否因为缺乏一套行之有效的项目考核体系，无法客观评价项目目标绩效，或项目过程绩效，或项目成员绩效，而导致项目成员积极性大受影响？您的企业正在使用的项目绩效考核是为了淘汰人员，还是为了淘汰员工行为中与公司目标相冲突的部分，还是为了发放奖金，还是为了使项目绩效考核成为管理导向指挥棒？您的企业是否为项目绩效考核与公司组织考核、员工考核如何结合，其结果如何应用而倍感困惑？

课程大纲：

1、项目绩效管理的地位和作用

1.1项目绩效考核与管理的状况

1.2什么是项目绩效

1.3项目绩效考核与绩效过程管理

1.4项目绩效考核的三个阶段

1.5项目绩效管理的目的

1.6如何做好项目绩效管理

1.7项目绩效管理体系架构

1.8项目绩效管理与人力资源绩效管理

传统绩效、现代绩效与项目绩效考核的区别

2、基于项目的绩效考核体系设计

2.1项目绩效目标设计方法

2.1.1项目绩效体系如何与公司目标、部门目标结合

2.1.2公司层面项目绩效目标和KPI设计

2.1.3职能部门与PMO对项目考核的KPI

2.1.4项目考核与项目经理考核KPI

2.1.5项目成员的考核KPI

2.1.6 IT类项目KPI

2.1.7研发类项目KPI

2.1.8工程类项目KPI

2.2项目绩效考核KPI权重设计

2.2.1何为关键项目绩效指标

2.2.2项目成员KPI设定步骤

2.2.3项目绩效KPI设计的三大原则

2.2.4成功项目绩效的KPI指标与权重设计

2.3项目绩效考核方法设计

2.3.1项目绩效考核的“量化”神话

2.3.2如何把握考核的“量化”程度

2.3.3无法“量化”时如何考核

2.3.4可“量化”与可“衡量”

2.3.5关键行为描述的分级量化与行为举证考核方法

2.3.6项目管理初级阶段的有无考核法

2.3.7研发项目的文献考核法

2.3.8项目化组织的内部结算考核法

2.4项目绩效考核的区间设计

2.4.1项目绩效考核的区间与“活力曲线”

2.4.2个人项目绩效与部门绩效如何结合

2.4.3个人项目绩效与项目绩效的融合

2.5项目绩效考核的组织与周期设计

2.5.1项目绩效考核的组织设计

2.5.2公司领导在项目绩效考核管理中的作用

2.5.3人力资源部在项目绩效考核与管理中的职责定位

2.5.4各职能部门管理者在项目绩效考核与管理中的角色与职责

2.5.5 PMO（项目管理办公室）在项目绩效考核与管理中的实施主体

2.5.6 PM（项目经理）如何对项目成员进行绩效考核

2.5.7项目成员在绩效中的部门与项目之间的考核关系

2.5.8项目绩效考核的周期与频率设计

2.5.9人力资源考核中的年、半年、季度、月与项目的结果、阶段、里程碑、自然月的考核区别

2.6项目绩效管理的流程设计---闭环圈

3、项目绩效考核与管理体案例研讨

案例：项目绩效考核的依据与基础

案例：项目定性目标设定的不解之谜。案例分析：企业项目目标到部门项目目标；从部门项目目标到个人绩效目标；项目结果目标分解；项目阶段目标分解；项目里程碑目标分解。

案例三：“量化”的神话与误区。目标权重给多少才合适？可量化与可衡量的钟摆效应。

案例：“量化”的神话与误区。目标权重给多少才合适？可量化与可衡量的钟摆效应。

案例：研发类项目考核的“刚中带柔”全景案例

4、项目绩效辅导与绩效沟通

4.1项目绩效辅导与沟通的四步曲

4.2项目绩效辅导与改进的基本方法

案例：低绩效项目成员的辅导

4.3项目绩效考核的八大误区

4.4项目管理不同成熟阶段的考核方法与绩效辅导

4.5单项目与多项目的考核方式与绩效辅导

4.6项目考核如何与职能部门关联

案例：猫捉老鼠——项目经理与部门经理

案例：如何减小考核中人为因素的负面影响？

5、项目绩效考核结果的应用和反馈

5.1项目绩效考核与激励分配的关系

案例：项目绩效奖励的设计

案例：项目激励的及时性

5.2项目绩效结果应用的前提条件

5.3项目绩效结果应用的形式与方法

5.4项目绩效结果面谈的九个基本步骤

5.5项目绩效面谈的六个要点

案例：项目绩效面谈应该关注哪三类人？

案例：项目绩效面谈中的表扬与批评

案例：项目绩效面谈中争执的处理

6、项目绩效管理过程

6.1项目绩效管理过程模型

6.2项目绩效管理的全过程演练

案例：A公司的项目绩效考核与管理全过程

6.3项目绩效管理全景应用案例（一）

6.3.1项目后评估内容与评估流程

6.3.2项目后评估权重设置与评估方法

6.3.3项目后评估的奖金杠杆与发放核算方式

6.3.4某项目型公司项目后评估体系介绍

6.4项目绩效管理全景应用案例（二）

6.4.1研发项目的述职报告制度与考核体系

6.4.2研发人员绩效考核

6.4.3产品开发团队的绩效测评

6.4.4关联部门的流程性考核,如市场、生产、采购部门与新产品开发的绩效考核

老师介绍：专家团

专家团由专业学养、多年实务经验、全方位互动、生动活泼实战专家、教授组成。能从一位企业管理需求、着眼经营分析及目标管理，既能结合经营管理与专业知识，却又深入浅出。同时专家团队人员还长期担任着清大、北京大学、香港大学、天津大学EMBA、北京理工大学EMBA、大连理工大学EMBA、西安交通大学EMBA、上海交通大学、浙江大学等国内知名大学EMBA的客座教授或特聘讲师，接受过数十家电视媒体对话栏目或论坛类专业节目的专访，学员遍及全国各地。

专业精深——专家团老师有多年管理的经验，结合近10年对本土企业的深入研究，整合出一整套对本土企业提升盈利能力的体系。

实力派讲师——专家团以其专业学养和多年实务经验，引入世界500强企业的先进管理方法，结合小组练习、情景模拟，案例分析、角色扮演、头脑风暴的全方位互动方式，把课程演绎得极为生动活泼，完全跳脱一般讲授的巢臼。

大师风范——专家团非常乐于与大家分享自己的研究成果，不仅常年为企业提供各种针对性强的整体财务解决方案；还应电视媒体的邀请，主讲的财务管理系列课程，受到了观众的广泛认同。

课程形式：

-讲授-启发式、互动式教学-小组讨论-案例分析

-角色扮演-观看录象-练习

企业综合管理内训项目绩效考核与管理实务企业项目绩效考核管理培训