【课程概要】

不同于学院派的管理学习者，实战中的管理高手最关心3个问题：

第一：如何让管理更简单？

第二：如何让员工自动自发？

第三：如何通过管理创造绩效？

本课程将围绕上面三个难题全景展开，帮助管理者走出泥潭、抓住重点和突破瓶颈，进阶为实战管理高手。

首先，我们需要突破体系，采用最快捷、最轻松的方式让管理系统为我们服务，让管理工作变得更简单、更容易，提高管理胜数；

然后，我们需要突破思维，改变管理互动模式，打造自动自发的员工和团队；

最后，我们将聚焦管理的真正目的，通过管理来解决业务问题，最终实现业务绩效突破。

【课程收益】

构建管理体系让管理更简单

—找到如何让管理更简单和更容易的解决方案

市面上大部分管理课程都在做加法，给管理者输入更多的管理行为、更复杂的管理模式和更高技巧的管理手段，但实战中的管理者真正想要的是：有没有什么实战解决方案可以让管理工作变得更简单、更容易和更有胜数，本课程第一部分将给出可以直接应用的解决方案。

激活员工潜力打造高能团队

—找到如何让员工更靠谱、更聪明和更有战斗力的工作模式

管理者总觉得自己比下属更忙、更累和压力更大，总感叹员工缺乏执行力、责任心或聪明才智，尤其在面对挑战时，更会焦虑于团队的担当力和战斗力。如何改变这一现状，本课程第二部分将从管理者思维模式和互动模式角度深度指导管理者，打造勇于担当、善于思考和全力行动的好员工、好团队。

聚焦问题解决突破业务困境

—找到如何通过管理来解决问题和提升业绩的方法论

谷歌放弃OKR再次讽刺了迷恋管理术语和跟风管理时尚的荒谬，如果不能真正解决问题和创造绩效，管理只是成本，没有任何价值。

每个管理者都是某种“业务”的责任人，在面对“业务”障碍或难题的时候，他们迫切需要一套可以通过“管理”来带领团队实现更可靠、更敏捷和更高效地解决问题的方法论，从令人不安的仅凭经验、决心或盲目信任的方式中解脱出来，快速发现和解决问题，从而有效保障和拉动业务目标的实现，本课程第三部分将帮助实战中的管理者深谙此道！

【课程大纲】

第一步：赋能管理体系（144min）

第1节管理体系（困境、模型和解决）（17min）

第2节能力平台（困境、方法和平台）（21min）

第3节制度设计（问题、方法和步骤）（17min）

第4节人员赋能（内容：确保生产力）（11min）

第5节人员赋能（深度：形成影响力）（29min）

第6节纳什均衡与管理博弈困境（14min）

第7节走出博弈困境（短期策略+长期策略）（22min）

第8节S-management（自主团队要点/权力/薪酬）（13min）

第二步重塑管理思维（140min）

第9节管理者的价值、危机和突破（32min）

第10节什么才是真正的管理（13min）

第11节关键管理行为（深度案例+提炼）（30min）

第12节关键管理行为（关键行为和目的）（16min）

第13节高能团队开发（定位、作为和模型）（23min）

第14节角色和技能（角色+中立+沟通技能）（26min）

第三步业务问题解决（125min）

第15节业务问题锚定（误区、纠正和建议）（19min）

第16节原因分析—深度挖掘（深度挖掘法）（30min）

第17节原因分析—畅所欲言（团队列名法）（16min）

第18节聚焦关键（识别和聚焦重要原因）（14min）

第19节方案设计—目标重塑（误区、方法和案例剖析）（23min）

第20节方案设计—解决方案（策略、KP强化+执行）（23min）

【即学即用】

本课程的线下培训和线上直播服务方式将采用即学即用的实战学习工作坊模式，学员将在课堂上拿出真实的管理难题，利用老师传授的知识，现场设计出管理解决方案。

以下便是历届学员成功设计出高质量解决方案（并在课后应用于实践）的真实难题（部分）

组织管理类

˜由于机构扩张，一地办公变为多地办公，协调成本高，效率低

˜研制过程中各环节协调效率低，导致项目进度拖延

˜机构多，环节就多，一个问题在每一个机构、环节都要讨论研究，效率低下，同时工作偏离重心

˜部门之间工作推诿严重，协调困难，各自为政

˜公司拥有大量的工程技术人员和管理人员，但没能集中优势资源，最大限度地发挥团队的作用解决难题

˜由于两厂合并，为搞好融合和维稳，造成管理不严

˜销售人员的项目比较大、周期比较长，不好每月考核，应怎样管理才能让销售人员不松懈，并保持高质量？

˜执行力不强。有规不依，有章不循，有令不行，有禁不止的现象屡屡存在

˜管理制度系统化、集约化程度不够，有些情况找不到处理规定，难以适从

˜一些管理制度过于细化，看似杜绝了管理漏洞，事事都有法可依，但也使企业的内部运转僵化，降低效率，还可能成为推诿和不作为的依据。如何优化制度？

˜职能部门不爱深入现场，对基层反映的问题处理不及时

˜部分干部想管理，但又不敢大胆管理。管理越严格，工作效果可能较好，但管理者要承受群众评价压力。既要管理好，又要群众评价好，怎么办？

˜部门利益驱使，考核不及时、不科学、不严格

人员开发类

˜由于工作要求逐步提高，员工在专业能力上存在差距，而一些员工面对这样的能力差距，又缺少主动提升的动力

˜随着企业发展的需要，有一些新任务、新工作需要完成，在安排这些工作时，常常觉得缺少足够的意愿和能力都不错的好员工，因此出现鞭打快牛的现象

˜人才梯队建设不够，一些岗位的后备力量不足

˜业务和技术骨干晋升为管理人员后，发现他们的管理意识和管理方法不足

˜单位原来定员偏多，随技术进步，人浮于事，年龄和机构不合理

˜如何让老员工带新员工

˜新进技术人员待遇偏低，留不住，人才断档

˜管理人员工作很多时候靠经验，还未形成系统的思考方法，培养下属、沟通和带领团队的能力欠缺

˜国营企业科技人员队伍不稳定，既有民营企业、外资企业以高薪为诱饵对技术人员的争夺，也有企业管理者对技术人员的重视度不够，如何改变？

˜工程技术人员青黄不接，核心技术人员年龄在50岁以上，知识老化，怎么办？

˜产品质量不够稳定，质量与生产、设备运行状况不时会出现矛盾

员工激励

˜由于处在垄断行业，部分员工养尊处优，缺少危机意识和竞争意识

˜对于公司推出的一些政策和要求，一些员工喜欢站在个人利益的角度去点评，而不是站在公司利益上却思考和理解。

˜由于去年市场较好，员工成绩较好，但员工物质激励不够，今年许多骨干都离开公司，这样就出现团队士气不高、高素质人才不足的现象。这是一个现实，在这种情况下，经理如何留住员工，激励员工，提高士气？

˜当今企业的竞争是人才的竞争，然而，如何稳定企业的科技人员队伍，充分调动科技人员积极性的办法不多。

˜员工不愿意多承担责任，安排工作常有抱怨，在现实情况下怎样调动积极性

˜没有形成公司自己的企业文化，员工对公司发展预期不明确，缺少忠诚度

生产制造类

˜敏捷制造与计划周期冲突，不能按时交付合格产品

˜外包质量控制问题

˜QC小组活动开展困难

˜如何提高首批生产产品装配与调试效率

˜串行工艺中，多产品生产时，各工序安排不协调，产品按时完成率偏低

˜个别单位管理干部和职工质量意识不强，只注重强调产量

˜全员质量意识，特别是与产品直接接触的职工的质量意识和观验、行为方面存在不少差距

【满意度】

培训满意度从未低过95%

【匿名评语】

这样的课程才是真正的实战管理课程，不仅学到了终生受用的宝贵知识，而且一些工作中的真实管理难题也找到了答案，更重要的是建立了解决这些难题的信心，建议全公司的管理干部都要轮训。[东方电气]

员工过去是领导手脚的延伸，通过学习，变成领导大脑的延伸。[中国电科某军所]

开阔了视野，扩展了在工作中解决问题的方法与思路。[恒鼎集团]

学会了如何带领团队更好的解决问题，分析问题的本质、确定问题的目标以及可执行的方法。[中航工业某子集团]

对于中层干部如何处理好团队关系，调动团队或成员工作热情和积极性有一定帮助。特别是在国企中根深蒂固的工作方式和环境下，如何提升自身的管理能力有较大帮助。[国家电网辽宁公司]

对分析问题的方法，理清解决问题措施等方面有很大启发；在组织团队群策群力解决问题以及如何对人进行管理方面也有启发；另外在分析人的行为、动机、态度方面有较大的收获。[中国国电大渡河公司]

相对于理论培训，此课程更具有实际借鉴和学习的作用，对于我们在今后的实际工作中有较大的指导意义。[成发集团]

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