授课专家： [专家团] 授课天数： 2 天 收费标准： 价格面议 开办周期： 按需开办，有需要的企业请致电本站客服 课程大纲： 一、公司战略与人力资源管理
1. 现代人力资源管理的基本理念
问题：人力资本与财务资本的本质区别？
演练：企业人力资本的投资回报分析
→ 案例：西尔斯人力资本的投入与产出报告
2. 公司战略与人力资源管理的基本关系
问题：人力资源管理如何实现战略导向？
→ 案例：华为随需而变的价值评价体系
管理经典：从“战略决定论”到“先人后事”

二、人力资源管理体系的基本构成
1. 人力资源管理的体系架构
→ 案例：人力资源的核心业务流程分析
问题：人力资源体系模块的内在关系
2. 人力资源管理的基础平台
◇ 组织设计
→ 案例：IBM基于流程的组织设计要点
◇ 岗位分析
演练：岗位说明书的核心要点
岗位价值评估
演练：国际著名“三要素评估法”实战模拟

三、人力资源管理体系核心模块的搭建
模块一：任职资格管理
1. 推进任职资格的缘由
→ 案例：GE如何选择接班人——中外著名企业选择接班人方式的差异
→ 案例：自古华山一条路？——仕途之外的选择
→ 案例：中外企业员工职业化水平的主要差距
2. 职业化发展通道设计
→ 案例：华为的“五级双通道”
→ 案例：猴子爬树——职业通道的选择
3. 任职资格标准的设计
问题：能力标准——行为标准——绩效标准？
讨论：行为语言与非行为语言的区别
问题：客观“举证”与“拍脑袋”
→ 案例：营销、研发、管理人员的任职资格标准分析
4. 资格认证
讨论：如何实现资格认证的“程序公正”
→ 案例：电子化认证——简化认证过程
演练：模拟优秀企业的资格认证过程

模块二：绩效管理
1. 从绩效考核到绩效管理
讨论：绩效是什么？
→ 案例：二位经济学家的困惑
管理经典：从平衡记分卡看绩效管理的核心思想
讨论：中国企业推行绩效管理的难度究竟在哪里？
2. 绩效目标体系设计
重点关注三个基本问题——目标分解、权重设计、量化与衡量
→ 案例：三个主管三个结果——目标设计对绩效结果的影响
→ 案例：三组猴子的试验——什么才算是挑战性指标？
→ 案例：评价航空小姐的微笑服务——可量化与可衡量
3. 绩效改进辅导
绩效辅导的四部曲
演练：四类典型员工的绩效改进
4. 绩效考核
讨论：韦尔奇“活力曲线”的本质
→ 案例：猫捉老鼠——绩效考核的八大误区
问题：管理者的情感强度——减少人为因素的负面影响
→ 案例：先表扬还是先批评——绩效结果反馈的艺术处理

模块三：薪酬管理
1. 战略性薪酬设计要点
→ 案例：二家著名企业战略导向的薪酬体系
问题：外部薪酬调查的途径分析
2. 基于岗位的静态薪酬设计
→ 案例：某房地产公司薪酬设计实例
演练：公司薪点表设计
3. 基于能力的静态薪酬设计
问题：岗位薪酬的缺陷？
→ 案例：如何从岗位薪酬过渡到能力薪酬？
→ 案例：某大型国有企业能力薪酬体系设计实例
4. 基于绩效的浮动薪酬设计
讨论：奖金总额的确定方法
→ 案例：如何实现团队绩效与个人绩效的连接
演练：将总奖金包合理拆分到每一个人
长效激励体系设计
讨论：股权与期权的本质区别
→ 案例：某高科技企业限制性股权激励方案分析

模块四：招聘与调配管理
1. 成功面试
讨论：素质模型好用吗？
→ 案例：面试比尔.盖茨——如何做到人/岗匹配？
→ 案例：联想的分类素质模型
→ 案例：素质模型＋STAR行为面试
→ 案例：判断真伪的基本技巧
2. 内部调配管理
讨论：如何实现岗位轮换制度
→ 案例：华为岗位轮换制度的实践
演练：公司内部人才流向分析

模块五：培训管理
1. 提高培训质量的要点分析
讨论：培训是绩效导向还是能力导向？
→ 案例：培训业务流程分析
→ 案例：培训课程开发的“六件套”
→ 案例：摩托罗拉的五级评估体系
2. 培训体系设计
→ 案例：培训体系的横向设计与纵向设计
→ 案例：基于任职资格标准的培训体系设计
讨论：如何从培训中心逐步发展到企业大学
老师介绍：专家团

课程形式： - 讲授 - 启发式、互动式教学 - 小组讨论 - 案例分析
- 角色扮演 - 观看录象 - 练习