受训对象：

企业产品研发部门项目经理、主管、项目组核心成员；技术部经理、主管；（副）总裁、（副）总经理、研发总监、研发组织主管项目的高层、项目投资部经理、总工程师、产品经理等及有涉及到产品研发项目管理负责人等。

课程目标：

了解如何正确地制定新产品研发战略；

学习选择正确的新产品项目的技术和方法；

探讨新产品研发项目的资本运作和风险投资方式；

学习如何建立新产品研发项目管理体系；

掌握建立和应用正确的新产品开发的流程；

学习新产品研发的风险控制和管理的要旨；

学会评价和改善新产品开发项目绩效的途径；

新产品研发的项目模板与工具介绍；

分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路；

掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系；

掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素；

掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法；

分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训；

分享讲师团队数十个研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化。

课程大纲：

一、研发管理业界最佳模式及案例分析

1、企业价值链介绍（研发与市场、供应链、财务、人力资源、IT的关系）

2、研发管理体系框架和思想

3、案例分析：我的项目为什么会失败

二、产品开发管理概述

1、什么是产品（产品与样品的区别）

2、什么是产品开发

3、产品开发、技术开发、预研的区别（与基础研究、发明、创新的区别）

4、流程管理与项目管理的关系与不同

5、新产品开发流程与研发项目管理的关系

6、新产品开发成功与失败因素分析

7、演练与问题讨论

三、产品开发的组织与团队

1、产品开发组织存在的典型问题

2、典型的研发组织模式：职能型、项目型、矩阵式

3、成功的产品开发团队具备的典型特征

4、跨部门的产品开发团队构成及角色定位

a)核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解

b)核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解

c)核心小组成员的角色和职责及实例讲解

d)扩展小组组员的角色和职责及实例讲解

e)职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解

5、矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重）

6、跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制

7、实例讲解：某IT公司跨部门的产品开发团队的组织运作

8、演练与问题讨论

四、产品开发的结构化流程

1、什么产品开发流程需要结构化

2、结构化的产品开发流程所具备的特征

3、产品开发流程如何结构化

a）结构化流程的层次划分

b）业界的产品开发流程架构示例

c）业界的产品开发详细流程示例

d）业界的产品开发子流程示例

e）业界的产品开发操作指导书、模板、查检表示例

4、产品开发流程结构化过程中的常见问题分析

a)结构化的时机

b)结构化的程度

c)结构化容易陷入两个极端

d)结构化如何与企业实际情况相融合

5、结构化的产品开发流程与研究项目管理的具体关系

*项目管理活动在产品开发流程中的映射

6、演练与问题讨论

五、产品开发中的商业决策（公司高层对研发管理的具体操作）和技术评审

1、企业在业务决策管理中存在的典型问题（“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断）

2、产品开发中业务决策的意义

3、为什么会有领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”

4、高层领导在产品开发中扮演的角色（“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管）

5、业务决策团队的角色构成与职责定义

6、产品开发中决策评审点的设置

7、各业务决策点的评审要素

8、产品开发中业务决策支撑

9、业务计划实例讲解

10、项目任务书实例讲解

11、项目管理办公室（PMO）

12、如何建立高效的业务决策机制

13、实例讲解：某IT公司产品业务决策的实际操作

14、产品开发过程中的技术评审有哪些？

15、如何建立技术评审的Check List，从而使得经验固化

16、实例讲解：某IT公司技术评审的实际操作

六、新产品研发项目计划制定

1、进度与资源计划

a)质量管理计划

b)风险管理计划

2、进度与资源计划

a)讨论：公司在研发项目计划制定中存在的问题？

b)研发项目计划的作用

c)研发项目计划制定的流程

d)项目计划制定的原则

e)项目计划制定的要素

f)研发项目计划的分级分层管理体系

g)研发项目计划的制定的五个步骤

h)WBS介绍（作用、示例）

i)WBS分解的衡量标准

j)PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系

k)五种常见的估计方法

l)规模、工作量、工期估计

m)PERT图的绘制

n)如何加快项目开发进度

*关键路径法

*快速跟踪法

o)演练与问题讨论

七、新产品研发项目计划控制

1、研发项目计划控制中常见问题和解决办法

2、项目的分层实施与分层监控

3、监控计划

a)控点设置原则

b)监控计划总揽图

c)监控计划一览表

4、研发项目控制手段：项目报告

a)项目报告种类

b)项目报告机制

5、研发项目控制手段：项目例会

a)项目例会种类

b)例会议程和内容

6、研发项目控制手段：计划变更控制

a)变更控制流程

b)计划滚动刷新

7、研发项目控制手段：状态转移

8、研发项目控制手段：业务决策评审

9、研发项目控制手段：研发合同书管理

10、研发项目控制手段：项目审计

11、研发项目控制手段：项目风险管理

12、研发项目控制手段：项目测评

a)项目测评指标定义

b)计划测评

c)计划完成率的计算

13、演练与问题讨论

八、研发绩效管理概述

1、研发高层：述职管理

2、研发中层和团队：BSC＋KPI－中层和团队都有哪些考核指标

3、研发基层员工：PBC＋PIP

4、考核结果的应用：

a.什么样考核结果的人应该加薪？

b.季度奖如何发？

c.年终奖如何发？

九、如何成功实施产品开发管理体系的优化

1、如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式（小改进、优化、变革）

2、案例分析：某IT公司产品开发流程变革失败的案例研讨

3、变革失败的八大原因分析

4、成功实施变革的关键要素

5、企业如何实施变革管理

6、如何处理变革管理中人的问题

7、成功实施管理变革的案例分享

老师介绍：何小勇

何小勇精益六西格玛咨询专家质量管理专家，工商管理硕士，北大经济管理学院特邀咨询讲师，属实战型咨询专家，23课堂名师内训团高级讲师.一方面从品质、工程和生产管理一线练就一身功夫，另一方面又对精益生产和六西格玛进行系统地研究。能同时为企业提供精益生产、六西格玛、精益六西格、六西格玛设计培训和咨询解决方案。有世界500强企业10年品质和工程中高管理与总监职位经验、5年研发和生产高层管理经验，3年工厂全面管理经验。最近八年潜心研究精益六西格玛在国内企业应用。培训和咨询三洋、海尔、飞利浦、四川航天集团、武汉中烟集团、香港雅刚公司、山东圣阳电源、航天科技集团、深圳移动、美国开利、深圳航嘉电源等上百家企业。辅导精益六西格玛项目超过200多个，培训黑带200多名，绿带400人。辅导的项目为企业创造经济收益超过1亿元人民币。为企业定制统计过程控制SPC、实验设计DOE、工业工程IE、失效模式分析FMEA、防错法、质量成本控制、精益生产相关工具等培训和系统地定制精益生产、六西格玛、精益六西格玛和六西格玛设计解决方案。

擅长领域：

战略管理，领导能力，生产管理

主讲课程：

六西格玛黑带、绿带培训

SPCDOEFMEA培训

IE防错法、现场管理培训

服务客户：

四川航天集团

韩国三星电子有限公司

三洋光电惠州公司

菲利浦深圳公司

SANYO电机有限公司

青岛海尔热电事业部

艾默生深圳有限公司

青岛海尔热洗碗机事业部

新基德电器

浪达科技

武汉中烟集团

香港雅刚电子有限公司

山东圣阳电源

航天科技集团

日本富士通

航嘉电源机构

深圳移动

美国开利公司

广州赛宝实验室

三一重工

力可兴电源有限公司

燎原电子厂

峰火机械厂

中信银行

记忆科技深圳公司

力可兴电池有限公司

成都航天医院

华星光电子有限公司

富士康

台湾光宝集团

招商银行

692厂

中海油

联想集团

课程形式：-讲授-启发式、互动式教学-小组讨论-案例分析

-角色扮演-观看录象-练习

企业综合管理内训新产品研发流程优化与研发项目管理企业产品研发流程与管理技能培训