课程背景：

面对当今市场环境的巨大变局：美元收紧、国内需求不振、大宗商品价格上涨、疫情仍在持续，市场竞争更为残酷。企业唯有提升自身的经营管理能力，直面这一巨大的考验，才能练就内功，抵御寒风与危险。作为内部管理的重要核心，人力资源管理与开发已成为企业必须重视的关键环节。

从企业的角度来看，人力资源管理与开发不再单纯的只是一个部门的问题，而是需要管理者和各个部门共同优化与推进。从管理者的角度来看，企业对于管理人员的选拨和晋升，更多情况是因为业绩或绩效突出，而并非管理能力卓越，他们晋升后所面临的种种问题，和缺乏系统的人力资源管理知识和能力，有莫大关系。

本课程将会帮助学员从人资协同、到人资规划、招聘、培育、激励、薪酬管理、员工关系等，全方位、系统性提升认知和能力，帮助企业显著提升内部管理效能。

课程目标：

帮助企业的中高层和业务及职能部门正确的认知人力资源管理与企业经营的关系

帮助企业的中高层和业务及职能部门掌握人力资源管理的思路与基本方法

帮助企业的中高层和业务及职能部门改善与人力资源管理者的对接方法,由被动配合人力资源工作转为主动实施人力资源管理

课程时间：2-3天，6小时/天

课程对象：企业各级层管理人员

课程方式：理论讲解+案例解析+示范演练+小组讨论

课程工具：

工具一：岗位分析的工具与使用方法

工具二：结构化面试法的工具与使用方法

工具三：无领导小组面试法的工具与使用方法

工具四：培训需求分析工具与使用方法

工具五：绩效管理系列工具与使用方法

工具六：宽带薪酬制度及相关工具

课程大纲

第一讲：协作关系——直线部门与人力资源部的分工与协作

一、部门经理人面临的管理挑战

1.既要理事，也要管人

2.管理困局：员工年轻化、个性化、知识化、富有化

案例分析：李经理的明升暗降

二、直线经理面对的八大困惑

困惑一：招了不合要求的员工

困惑二：人员流动率高

困惑三：工作积极性不高

困惑四：感到薪酬的不公平

困惑五：缺乏系统有效的培训而影响效率

困惑六：劳资矛盾

困惑七：业绩评估不合理

困惑八：工作压力大

三、直线经理与HR经理的职责分工

1.符合企业发展的直线经理首先必须是HR经理

2.直线经理与HR经理的职责梳理

3.直线经理与HR经理的配合与合作

案例分析：华为的调岗与兼任机制

第二讲：规划分析——直线经理的人力规划、工作分析、胜任素质模型应用

一、人力规划的要领

1.HR经理与直线经理的争论：究竟需要多少人

2.人力配置的评估方法

1）历史维度提升参考法

2）同行调查类比法

3）人均效能反推法

3.战略性人力资源储备如何评估

1）储备环境评估：业务处于高速发展期，并有持续发展性

2）储备类型评估：前置思维，分析发展中的业务短板

3）储备条件评估：培训与培养机制完善，培养阶段与转岗阶段的考核、衔接已落实

招聘案例：招兵买马之误

二、工作分析、职位说明书的编制与应用

小组讨论：招聘不成功的问题症结在哪里？

1.工作分析法：访谈法、关键事件法

2.成果产出：岗位说明书范例

小练习：列出职位说明书的结构

三、胜任素质模型的提炼方法

1.行为事件访谈法

2.专家小组讨论法

3.问卷调查法

讨论：为何总经理/部门经理/HR经理对招人意见不一，难于取舍

第三讲：人才招募——直线经理的招聘面试技巧

一、招聘与甄选流程中的职责分工

1.人资部的权责

1）人员招聘需求、编制审核权

2）人才综合素质面试评定权

3）薪资福利谈判权

4）招聘及时准确到岗责任

2.直线部门的权责

1）人才专业能力复试评定权

2）薪资福利建议权

3）试用期员工考核任留权

3.合力提升雇主品牌

二、面试方法与技巧

1.面试过程中的三个误区

误区一：好为人师，压制面试者

误区二：招聘就是要寻猎到最好的人才

误区三：招聘人才容不得半点缺点

2.结构化面试的方法

3.无领导小组面试法

案例分享：某企业人资总监岗位无领导小组面试法

4.提高效率：不同岗位应用不同的评估手段

三、人才招募后续

1.做好员工到岗准备

2.做好入职环节对接及关怀

3.人才招募流程及节点优化

练习：梳理并优化本部门的人才到岗对接流程

第四讲：人才培育——部门经理人的人才培育能力提升

案例分享：人才培育的故事：计划员小张的成长

一、新进人员面临的五大问题

问题一：人员不熟悉

问题二：环境不适应

问题三：制度不清楚

问题四：文化不融入

问题五：工作不顺利

案例：怎样减少新员工的流失

二、新进人员的培训内容与培训计划

1.培训内容的设计方法

1）企业入模子锻造设计法

2）岗位素质分析设计法

3）员工能力分析设计法

2.培训计划如何制定

1）先入模，再专业

2）有理论，有实践

3）有人文，有训练

3.考核如何实施

1）过程考核：考察学员学习过程的投入、参与度

2）理论结果考核：考察学员知识性问题的掌握程度

3）实践结果考核：考核学员专业实操的掌握程度

三、经理教练技术

1.教练中的教与不教

1）教学相长，对教练而言是能力提升

2）设置积分、考核、奖金等利益关联机制

3）塑造师徒制文化，让教练具有荣誉感

2.教练式培育方法设计

1）教练积累岗位操作说明书（SOP)

2）制作培育辅导计划，并签核执行

3）接受直接上司、培训部门的监控与评定

案例分析：从训练培训师看教练技术

四、如何推进部门的培训计划

1.建立三级培训体系

2.资源运用：建立部门讲师制

3.建立学习与分享机制

案例分析：效果评估—怎样使一堂培训课经济又实效？

第五讲：激励机制——目标导向的绩效管理能力提升

一、管理者回避或不愿进行绩效管理的四个原因

原因一：忙于事务工作，无暇顾及

原因二：绩效关联薪资，谈钱伤感情

原因三：老好人思想，不愿指出下属问题

原因四：不懂得绩效面谈的意义和方法

二、“判定”绩效管理

讨论：是结果重要，还是过程重要

1.绩效管理的全流程解析

2.以终为始：达成个人和组织目标

三、绩效管理方案的设计与实施

1.目标分解体系：BSC战略平衡计分卡应用

2.定量指标的设定：SMART原则

3.定性指标的设定

1）具体化

2）行为化

3）流程化

4）可验证

4.绩效管理实施：成本最低化的方法

案例：比亚迪的绩效契约范本

四、绩效反馈与辅导

1.绩效考评结果反馈三及时

1）绩效结果数据的及时反馈

2）被考核者的及时确认

3）考核结果的及时应用

问题分析：您企业的工资为什么不能5号前发放？

2.绩效考评申诉的机制

1）上司对绩效不足的有效复核

2）绩效结果的主动沟通与辅导

3）申诉通道的建立与维护

案例：因绩效考核而产生的劳动争议

3.反馈面谈的技巧

技巧一：对评价结果进行描述而非判断

技巧二：评价结果需要具体而不是笼统

技巧三：避免使用极端化的言语进行评价

技巧四：鼓励下属充分参与，关注和肯定下属长处

技巧五：指出其进步和不足，最后要再表扬、激励

技巧六：通过问题解决方式确定未来绩效目标

工具：绩效讨论计划表

案例：生产经理与车间主管绩效面谈（第一种状况）

工具：部门经理人运用下表为员工制定具体的个人改进目标

五、创新激励法

1.项目制工作激励法

2.剧本杀工作复盘法

案例：剧本杀策划案

3.工作与生活平衡设计法

第六讲：薪酬管理——激励导向的薪酬管理、公平调薪技巧

一、部门经理对建立公平薪酬的责任

1.入职员工评价

2.在职员工绩效

3.年度晋升考评

案例：激励方案的运用

二、企业报酬系统的建立

1.岗位价值评估原理和操作方法了解

2.宽带薪酬设计及运作关键

1）打破传统薪酬结构的等级观念、僵化体系，保持组织结构灵活性和外部市场环境适应性

2）较大的薪酬空间，可以引导员工重视个人能力和绩效结果的不断提升

3）有利于组织结构的扁平化

4）以市场为导向，对管理者提出了更高的管理要求

3.薪酬平衡性设计及应用

1）短期与长期的平衡

2）个人与企业的平衡

3）风险与回报的平衡

三、能力薪酬、绩效工资体系设计要领

1.生产工人的计件工资制

2.生产班组或团队的绩效报酬

3.报酬系统的奖金/佣金/红利

4.对中高层管理人员的有效激励

第七讲：员工关系——经理人的领导力、员工关系经营

一、情境领导的风格及运用

1.情景领导四维度

案例：一位老教师的困惑

2.部属发展的四个阶段及应对

1）学习阶段——辅导提升

2）创造阶段——资源支持

3）成熟阶段——授权担当

4）倦怠阶段——项目运作

案例：多年的有功之臣该不该升职？

二、如何领导和激励下属

1.精神激励技巧

1）故事引导

2）情感投入

案例：顺丰对待员工的故事

3）娱乐体验

案例：阿里的文化

2.慎用物质奖励

1）刚性原则

2）循序渐进

3）重在用心

3.承担责任

案例：一个售后引发的故事

个案研讨：针对一位成熟销售精英的激励策略

三、员工关系的经营

1.员工关系处理中的难题及对策

1）员工不服从管理

2）员工要求加薪

2.建立良好的员工心理环境

1）环境调整法

2）张弛有度法

3）排解释放法

3.对于不匹配员工的日常管理与应对

1）做好工作安排、完成情况的记录，保留签核证据

2）重点辅导与培训，并保留好相应记录和签核证据

3）始终站在客观立场，并帮助和辅导员工提升，切勿激化冲突

4.离职员工管理：提升雇主品牌，管理部门人才库

——发展人，而不是立足于留人

课程总结、收尾：回顾课程，答疑解惑，合影道别

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