领导力内训--高效团队建设与领导力提升
本建议书为规划贵司中高层储备干部和高层管理人员高效团队建设与领导力技能所制作，主要之目的在于建立一支钢铁般的干部劲旅，对公司的发展带来一定的帮助。
本案经我司依据贵公司的课程需求情况，拟订本培训规划书，以为施行之依据。我们希望能够为贵司贡献一份力量，同时也希望双方能够在具体细节方面进行深入的探讨。
二十一世纪企业的核心竞争力，在于企业人员的素质与能力，如何整合企业菁英的协作模式，而使工作效能发挥加乘而非相抵的效果，一直是企业经营努力学习的方向。团队运作中的共识与规范是需要被建立与实践的，唯有依循着共同的方向原则与目标，大家才能共同作出理想的决策，并愿意为决策与执行的结果共同承担责任。团队共识建有六大指导原则，「塑造共同的愿景」、「建立团队的规范」、「加强信任与领导」、「组织专业的分工」、「有效沟通与协调」与「提升团队凝聚力」，每一项都是一个重大的企业课题，而其中最根本的核心就在于制度的设计与工作者对工作的认同、对组织的向心力与愿意持续学习的精神。制度是理性的，心态是抽象的，如何使工作者拥有持续正向思考的工作态度，而形成积极的团队工作意识，以面对所有竞争与波折，是企业工作者持续努力学习的方向。
要成为一位有效的管理者，领导力是主要的关键，管理的意义在于透过他人有效率的完成工作，但要让部属发挥潜力，全心投入，却非领导难竟其功，领导的地位来自权利，更来自魅力，如何妥善运用，达到带人带心的境界，而领导的好坏，来自被领导者的表现，对于不同的对象，运用不同的方式，即为一重要的课题，其次，领导者需要有远景，使命，策略与梦想，并且能够并愿意将这些想法传递下去，使部属充满希望与成就感，更必须透过赞美，肯定与奖励激发工作的动力，引导变革的产生，再者，组织的工作氛围，组织的文化，乃至组织的成功与否，都与领导文化及领导风格有绝对的关系，本课程的目的亦在于此，剖析领导的角色，领导之于组织的重要性，对组织绩效，组织氛围产生的影响，魅力领导的来源与特质，不同领导情境的技巧，带心与激励的处方，务使全面提升的结果，能够适应企业目前以及未来的需要。
1、革新观念、提升思维，实现从管理能力向领导才能的升华。
2、掌握高效团队的形成技巧，团队形成的阶段与策略运用。
3、如何成功走过团队发展的各阶段，掌握高效团队管理的十二项特征
4、建立高效团队的关键要素，如何在团队沟通，如何落实团队远景，如何构建团队文化
5、把握管理者与领导者的区别，掌握管理与领导力的区别，了解领导者的定位与认知。
6、掌握个人领导力提升方法-组织领导力提升方法-团队领导力提升方法
7、了解领导者的魅力来源与特质，领导力的实务应用-情境领导的操作方法
8、掌握个人领导力提升方法，运用领导力提升员工绩效
1、针对团队管理与领导力实际情况上之必要共通课题研究其相关的基本原则、方法及概念。
2、尊重人性及管理科学精神为核心；辅以精心设计的案例，分组讨论、演练，分享以及针对性的活动，是兼顾有效性、实用性及组织效益的企业主管训练课程。
3、针对管理阶层所需具备的管理能力，做系统化的培养，架构最完整；切合管理阶层的任务与定位，是可灵活应用的主管训练课程。
4、协助管理者在面对挑战与问题上，讨论与分享意见，不仅具备管理实务的概念，亦从彼此分享及个人经验中学习，易于落实与应用；系以实务应用为导向的课程。
5、扁平式的课程架构，单元间脉络相承，相对呼应，藉以建立整体性的管理概念。
6、以参与受训人员的知识、智能及经验为主，采取多元化教学方法进行意见交流及研讨，以达到相互启发的目的。
1、讲师具有专业魅力的表达技巧，课程活泼具启发性。
2、讲师具备各类型课程的规划与讲授的实际经验，实践性强。
3、课程内容深入浅出，幽默风趣、见解独到。
4、理论与实务兼具,使学习轻松愉快。
5、透过问卷分析及个案解说，轻易掌握课程内容。
6、由实际演练中得到随学即用的效果。
中高层管理（总监与总经理级）
3天18小时（每天9：00-12：00；14：00-17：00）
一、讲授法
二、案例研讨
三、小组讨论
四、小组发表
第一单元：高效团队的形成 | |
一、团队的种类与特性 | 二、何谓高效团队 |
三.建立团队的5PS | 四、建立高效团队的步骤 |
五、团队形成的阶段与策略运用 1、形成期§风暴期§规范期 2、表现期§转换期§服从期 | 六、如何成功走过团队发展的各阶段 |
第二单元：高效团队的建设与管理 | |
一、建立高效团队的关键要素 1、建立共同愿景§凝聚力与共识的形成 2、团队的使命与挑战§目标的设定与承诺 3、专长特色与分工§信任与领导 4、团队规范§有效沟通与协调 | 二、高效团队管理的十二项特征 |
三、团队沟通的艺术 | 四、团队沟通的种类 1、自我沟通 2、人际沟通 3、团队沟通 |
五、团队如何沟通 1、沟通的心理功能§沟通的社会功能 2、沟通的决策功能 | 六、团队沟通的方式 1、正式与非正式的沟通§显性与隐性沟通 |
七、塑造团队的正向思考环境 | 八、如何建立团队真诚共同体 |
九、团队的愿景构筑与策略落实 | 十、何谓愿景？ 1、何谓策略？ 2、构筑愿景的行动纲领 3、落实策略的具体步骤 4、深入沟通与团队认同 |
十一、团队动力-文化 1、团队V.S文化——谁塑造了谁？ 2、文化由谁主导？由谁建设？ 3、影响文化建构的因素分析 4、改变文化让团队动起来 5、团队的延展与扩张——文化的力量 6、体现核心的竞争 | |
第三单元：团队领导者与成员的角色任务 | |
一、团队领导者的角色分析 | 二、团队领导者的行为特质 |
三、团队领导的方法x | 四、团队成员应有的基本能力与态度 |
五、合适的人才才是团队的资产 | 六、健全的团队人员 |
七、有效团队运作方式 | |
第四单元：重新定义领导 | |
一、领导者图象 1、领导是一个影响的过程 2、领道者的十大特质 3、领导力基础的变迁—威信 4、打破成规—新型领导的角色转变 | 二、领导的概念、本质与职能 1、决策 2、沟通 3、协调与激励 |
三、领导与管理的关系 1、领导与管理的差异 2、领导与管理的联系 3、领导与管理的本质 | 四、管理与领导的区别 1、制度的绝情 2、管理的无情 3、领导的有情 |
五、团队领导的心态与观念 1、学习做一个负责任和讲贡献的领导者 2、把握正确的方向，使组织获得最大绩效 3、领导的表率作用 | |
第五单元：领导的角色与职责 | |
一、领导工作过程 1、领导要让员工满意 2、优秀领导者的综合素质 3、领导方法和领导艺术体现领导力 | 二、领导的基本功夫（向下扎根） 1、领导的基本原则与应用练习 2、领导的互动要领与应用练习 3、领导的成长秘诀与应用练习 4、领导的心态调整与交流分享 |
三、领导的未来共识（向上开花） 1、领导主管的未来挑战（趋势分析） 2、领导主管的未来困境（个案分析） 3、领导主管的团队运作（实例分析） 4、领导主管的团队共识（共识分析） | 四、领导者的角色认知 1、运营负责都的角色认知 2、策略规划者的角色认知 3、团队带动者的角色认知 4、目标管理者的角色认知 5、人才培育者的角色认知 6、问题解决者的角色认知 7、绩效提升者的角色认知 8、创新变革者的角色认知 9、预应布局者的角色认知 10、学习成长者的角色认知 |
第六单元：个人领导力提升方法 | |
一、领导者的魅力来源及特质 1、自信 2、坚定的愿景 3、叙述愿景的能力 4、追求愿景的强烈决心 5、彻底了解自己的天赋专长且善用 6、领导远见(Purpose) 7、领导热情(Passion) 8、自我定位(Place) 9、优先顺序(Priority) 10、人才经营(People) 11、领导权力(Power) | 二、领导者的权利来源 1、领导作风 2、建立领导地位 |
三、领导者的人际关系法则 1、赢在影响力 2、双赢思维→人际领导 3、知彼解己→强化交流 | 四、领导者权利与跟随者 1、试跟随者准备度恰当运用权利 2、领导权利与组织和谐 |
第七单元：领导力的实务应用-情境领导-组织领导 | |
一、情境之评估 1、领导者效能因素 2、跟随者的准备度 | 二、跟随者状态评 1、定义跟随者准备度 2、定义跟随者分类 3、跟随者准备度变量分析 4、跟随者准备度周期分析 5、领导者的效能因素 6、跟随者状态之动态关系 7、跟随者状态的评估方法及工具 8、案例分析 |
三、领导者的领导风格 1、动态领导模式理论——情境理论 2、工作行为与关系行为的分析 3、领导风格的分析 4、权力基础与相对应的领导风格分析 5、实施情景领导的3个步骤 6、情境问题综合研讨 | 四、情境领导法 1、情境领导模式 2、情境领导模式之运用 3、作风与准备度之配合 |
五、情境领导应培养人才 1、如何做？ 2、奖赏与惩罚 | |
第八单元:运用领导力提升员工绩效-团队领导力 | |
一、绩效问题 1、为何产生负面绩效 2、如何解决负面绩效问题 | 二、与跟随者建立伙伴关系 1、建立伙伴关系的步骤 2、建立伙伴关系的关键 3、如何有效解决分歧 |
三、情景领导与员工绩效 1、员工状态发展循环模式 2、员工状态退化循环模式 3、分析两种循环模式，有效提升员工绩效 4、实战模拟训练 | 四、领导风格运用 1、指导与分派 2、提问与倾听 3、激励与反馈 4、授权与控制 5、案例模拟演练 |
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