市场营销人员的项目管理
课程价格：￥28000/天
课程时长：1天
行业类别：不限行业
专业类别：项目管理，营销管理
授课讲师：张佩星
培训对象：
总经理，总监，市场经理，营销人员，工程经理，项目经理，产品研发经理，部门经理，人事经理；政府官员，决策与计划制定者，公共活动组织者，体育及文化经纪人；以及对项目管理感兴趣的各界人士。
培训收益：
通过高互动、多案例、实战模拟式的封闭集训，提高个人及组织的项目管理技能和层次，帮助企业建立先进的项目管理流程体系，推进企业在战略决策、市场营销、产品销售、营销组织、项目执行、资源配置、以及客户管理等方面的综合能力提升。
商业致胜为什么离不开项目管理
市场对项目管理的需求为何呈指数级增长 CEO为什么要将公司转型为项目型的公司 传统运营管理的死角在哪里 当技术不再万能 | 来自产品周期缩短的压力 企业战略和项目实施 面向客户需要的项目管理 使自己成为拥有现代项目管理理念的经理人 |
案例分析 | |
宝洁公司的多品牌产品发展战略 | 向上海市长营销：河水治污 |
营销项目的整体计划、执行和控制流程
厘清对于项目的含糊认识 生产运作和项目实施的区别 项目管理管什么、不管什么 业界领先的项目管理国际标准流程 PMI五大过程组 PMI九大管理技能领域 整体管理与各专项工作的交叉 | 如何在项目的不同生命周期从容周旋 立项：明确目标、制定章程、开工启动 计划：天不怕地不怕就怕遗漏 实施：成功的关键在于执行力 控制：四种情景和两步变更控制 收尾：验收策略和项目传承 项目失败的经验教训深度剖析 |
案例研讨 | |
新品开发立项，从犹豫到重视 中国人骨子里重视计划吗 | 竞争对手居然比我们快了两个月！ 方案我有三个，出牌不按常理 |
互动实践 | |
为你的项目制定目标和整体计划书 | 项目临近结束，客户居然说要变更 |
营销项目市场把控和任务管理——需求分析、工作分解和范围控制
世界级难题：客户需求为什么老是在变 机会管理和项目选择 市场调研和需求分析工具 识别用户需求，明确任务范围 模糊的设想 工作的基准 容易混淆的除外 任务的交付件 从群策群力到专家判断、再到Delphi技术 | 分解项目任务，用足WBS工具 开发WBS的技巧：7层次和80小时原则 把握工作包的4个要素 验收标准放在哪里最有效 项目工作范围和任务变更的控制技巧 看清范围蔓延的危害在哪里 懂得什么该做，更懂得什么不该做 让领导和同事同自己默契的秘诀 如何使客户心甘情愿为你签字 |
案例研讨 | |
高手设计的不是客户想要的 识别客户软性需求 你什么时候把WBS交给我？ | 面对快速消费品的巨量库存积压 谁敢承接鸟巢工程 Johnson系列产品的多项目管理 |
互动实践 | |
为你的项目开发一个实用的WBS | 从第二层为项目任务分类 |
营销项目进度管理——进度制定、时间控制和关键节点掌控
世界上能按时完成的项目百分比是多少 确定项目任务依赖关系 用PERT技术估算工期 用6 Sigma方法优化工期 用网络图技术开发项目进度 前导图 箭线图 条件图 开发前导图的秘诀详解 正推法 反推法 定位关键路径 进程中的人员、质量、风险考虑 | 在关键路径上如何重点安排资源 如何减少非关键路径松动时间 基于成本的进度压缩的技巧 如何用MS Project工具形成进度报表 项目进程和关键节点的控制技巧 项目实施中，何时最容易产生冲突 基于工作包的进度才是可靠的进度 并发工程、快速跟踪与赶工 进程跟踪和有效的控制节点 化解来自市场或管理层的时间压力 多项目资源冲突和资源平衡技巧 要不要提前 难点攻克秘诀：当计划不如变化…… |
案例研讨 | |
当领导提出不可能的竣工截至日期 韦尔奇在费城召集GE项目大会 | 开工很久了，项目经理居然没到场 意大利供应商说可以帮你提前 |
互动实践 | |
为你的项目编制进度计划 | 四种任务约束和前导图开发 |
营销项目的费用预算和成本控制
项目经理必须具有成本驱动的特质 项目直接成本和间接成本 资源的可获得性和生产效率 Duration Availability Utilization 三类估算精度及其适用范围 粗量级 预算级 确定级 | 项目概算与项目预算 五种实用估算方法 类推比较法 参数估算法 最佳猜测 专家判断法 RFP法 挣值(Earned Value)分析 项目财务状况跟踪 控制成本偏差的技巧 |
案例分析 | |
不可预见费用的预留 | 业界领袖的项目成本核算方法 |
实践活动 | |
制定品牌推广活动的项目预算 | 挣值计算练习 |
营销项目成本管理——费用预算和成本控制
项目投资分析和财务决策 项目概算与项目预算有何区别 不同项目、不同阶段，不同估算精度 实用估算方法和技巧 类推比较和定额测算 供应商投标法 专家判断和Delphi技术 重视工时费率，考核成本绩效 Duration Availability Utilization | 不实估算防范技巧 项目跟踪和控制的有力工具——挣值法 计划价值PV 实现价值EV 实际开销AC 项目成本控制技巧 如何预留应急储备金 D2P还是D2C 防止边际效益递减 定期财务审查和趋势分析 成本驱动 |
案例研讨 | |
听说香港那边清仓大甩卖 办公室搬迁项目的估算失误 比尔盖茨为何在停车场徘徊 | 大师级高手的不可预见费用预留 基于成本和产出率的项目跟踪及考核
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互动实践 | |
为自己的项目制定预算 | 挣值计算演练 |
营销项目人员管理——项目团队组建、人员绩效考核和项目通用管理技巧
项目经理和公司总裁谁的能量大？ 项目环境及PM地位的特殊性 项目经理的工作角色和职责 项目班子组建和人员配置 用RAM工具分配项目任务的技巧 管理高层在项目中该做哪些事 项目管理办公室PMO的建制 不同组织机制下的项目开展和资源安排 职能型——发挥专业优势 矩阵型——在矩阵生存 项目型——攻关重大项目 | 跨部门项目的工作协调和冲突解决 项目团队发展的四个阶段 形成、振荡、规范、表现 团队成熟水平及其对应的领导方式 制定团队章程，有效管理项目成员 一纸鉴定法——项目人员的绩效考核 6种棘手项目成员的管控技巧 巧妙运用虚拟项目团队 职业项目经理的15项必备素质 如何用好权力和权威 项目环境下如何提升领导力和执行力 |
案例研讨 | |
销售经理和产品经理的冲突及其化解 IBM的立体矩阵结构和PM的职业道路 | PBC：财富百强企业项目人员的绩效考评 从书呆子到工作狂 |
互动实践 | |
用RAM配置人员、分配项目任务 | 方块拼接 |
营销项目风险管理——可行性决策、风险评估及风险防范控制
项目风险：是威胁，也是机会 可行性研究和项目决策 从初步可研到详细可研 可行性与可批性 机会成本和沉没成本 盈亏平衡分析 敏感性分析 SWOT技术 决策树和决策心理 项目风险触发器 如何识别项目风险 已知风险和未知风险 内部风险和外部风险 技术风险因子和管理风险因素 投机风险与纯粹风险 二次风险和驻留风险 人的风险态度对项目效用的影响 | 风险的定性分析与定量分析 概率和影响矩阵 EMV技术和Pareto排序 风险等级的划分技巧 五大风险响应对策 规避 容忍 解缓 转移 意外储备 风险的监控 建立风险日志 技术类风险应对 时间类风险处置 经费类风险预留 人员风险防范 用风险管理告别危机管理 |
案例研讨 | |
DCS：风险等级为9的知名重点项目 墨菲在产品测试中发现的潜在风险 | 登峰造极之后的驻留风险 豆腐渣工程的风险心理 |
互动实践 | |
为自己的项目识别风险、开发防范措施 | 用决策树进行新品开发或建设投资决策 |
营销项目沟通管理——人际沟通、工作协调、项目审查与干系人管理
沟通好坏决定项目成败 掌握项目环境下的沟通方式 正式沟通与非正式沟通 上行、平行、下行沟通 单向沟通与双向沟通 项目经理在沟通中的角色定位 项目沟通要先制定计划 倡导沟通，理顺关系 发布项目信息要讲究策略 整肃沟通中的10种不良习惯 项目管理信息系统(PMIS) 项目审查和端到端审计 如何检查下属的工作 如何应对上级的审查 如何向客户汇报 项目报告与关键绩效指标 项目进展汇报：从50-50到0-100 | 勤请示多汇报好不好？ 项目会议管理技巧 项目会议非开不可吗？ 会议议程和会议纪要 演讲和说服技巧 如何避免问题扯皮 与棘手部门、麻烦人士的沟通技巧 积极倾听：复述和改述 有效表达：对事不对人 恰当反馈：正反和修正 项目干系人管理 干系人识别 干系人利益分析 项目冲突强度分析 与干系人共同解决问题 人际关系技巧 跨国项目和跨文化项目的沟通 |
案例研讨 | |
普华永道的7－key项目报告 我的投诉和前者一样 银行客户服务中心的宕机事件 | 美国制造局项目的跟踪体系 现在说得轻巧，当时你在哪里 |
互动实践 | |
对你手头的项目进行端到端审计 A4纸的不同结局 | 部门协调中的同理心训练
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