第一、理解角色的涵义，清晰定位班组长角色，修正角色行为，促进角色转换；

1、管理理论中四大经典角色定位：系统制定者、角色扮演者、计划执行者、绩效实现者。

2、基于理论的管理角色认知：管理者是管事理人的统筹与执行者。

1）管事是科学，需要量化、具体、标准、规范。

2）理人是艺术，需要识别、针对、亲情、人性。

一个案例，告诉您什么是管事。

一个工具，告诉您如何理人。

3、班组长的角色定位

1）必须颠覆的班组长“兵头将尾”角色。

2）班组长是名副其实的管理者。

3）班组长的四大管理难点及境遇分析。

4、重新定义班组长的管理角色与行为。

1）重新定位职业位置。

2）重新定位班组价值。

3）重新定位自身发展。

第二、系统了解现场管理体系，明确各层级职责边界

1、必须准确认识——现场，不是工作地点，而是工作增值的地方。

2、追根溯源，工作增值只有两个途径：降本增效。

3、现场管理的五要素识别：人、资、料、法、环。

4、精益现场管理四大理念：价值、过程、尊重、改进。

5、现场管理的班组职责与要务：目标、重复、参与。

行动学习：一个实务，理清现场管理的要点与职责。

第三、明确界定班组长日常管理中的工作职责；

1、班组管理的四大职责：品质、效率、安全、人员培养。

2、控制班组品质的两大方法：精益事、精良人。

3、提升班组效率的两大方法：计划事、锤炼人。

4、确保班组安全的两大方法：识别要素、控制执行。

5、有效培养班组人员的两大方法：四象限识别法、针对辅导法。

案例研讨：丰田事如何筹划和执行班组工作职责的？

第四、掌握自我提升计划制定的方法。

1、一个亲身经历的震撼实施，告诉您什么是计划管理。

2、计划管理的宏观方法：平衡计分卡。

3、计划管理的中观方法：PDCA。

4、计划管理的微观方法：5W2H28法。

第五、明确班组管理中做事与育人之间的逻辑关系；

1、在班组管理中磨——精益事，精良人。

2、用精益的事，甄选和锤炼精良的人。

3、用精良的人，补益和促进精益的人。

4、事件，是激励人最好的契机。

案例研讨：联想——人才都是折腾出来的。

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